【文章內(nèi)容簡介】 ，做到人盡其才。在內(nèi)部用才上，做到敢于破除舊規(guī)，不拘一格選人才，做到知人善任，用人所長，要做到不獨斷專橫、論資排輩、任人唯親，而是民主授權(quán)，量才使用。這也有利于在公司內(nèi)部建立良好的競爭環(huán)境。三、部分企業(yè)人事管理體系弊病分析（一）缺乏對高級人員的培養(yǎng)和挖掘目前我國部分企業(yè)的人力資源管理部門在制定計劃時，%的企業(yè)考慮的仍然是一般職工的崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)勞動定額制定和福利待遇等問題。%的企業(yè)組織機構(gòu)沿襲以往的習(xí)慣，把職工管理交給人事部門，而把干部的管理、提拔、培養(yǎng)又歸組織部門負(fù)責(zé)（數(shù)據(jù)來源：新華信管理咨詢公司《2003年人力資源咨詢市場調(diào)研報告》）。這種歸口“管理”導(dǎo)致了我國企業(yè)中人力資源管理無法系統(tǒng)開展。這種狀況與現(xiàn)代企業(yè)面臨的競爭環(huán)境極，也制約了企業(yè)的發(fā)展不協(xié)調(diào)。必須迅速進行調(diào)整和改變，形成系統(tǒng)化的組織管理模式，以適應(yīng)激烈的市場競爭需要，尤其要注重對高級管理人才的選拔、培養(yǎng)和儲備。（二）傳統(tǒng)人事管理的職能與新競爭形勢下對人力資源管理的要求不協(xié)調(diào)。據(jù)蓋洛普調(diào)查公司對我國五百家企業(yè)的抽樣調(diào)查訪問顯示，%的企業(yè)在運作人事管理模式的實踐過程中，把人事部門當(dāng)成一種很具行政意義的部門，只是比較簡單的履行管理中的組織職能和控制職能，而忽略了人力資源也是企業(yè)的重要財富。在實施人事管理過程中，缺乏制定一個切實可行的計劃，更是缺乏通過對組織中人力資源的預(yù)測、分析進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，平衡布局企業(yè)人力資源。傳統(tǒng)的人事管理不能與企業(yè)經(jīng)營狀況聯(lián)系起來，很難形成一個整體。這就使得人事管理的活動缺乏了經(jīng)營活動的性質(zhì)，只是旅行著單純的行政管理行為的職能。（三）缺乏人力資源管理體制的創(chuàng)新目前我國企業(yè)人力資源管理最大的問題就是缺乏管理體制的創(chuàng)新。經(jīng)濟環(huán)境和人力資源發(fā)展的變化，需要管理突破原有的思維模式和運作方式，不斷地進行管理創(chuàng)新。舊有的單純靠上級管理下級，上司監(jiān)督下屬的領(lǐng)導(dǎo)管理模式已不符合時代氣息中國是世界人口最多的國家，目前有13億多人。，約占世界人力資源總數(shù)30%以上。盡管我國有著巨大的人力資源數(shù)量，但總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)2003年《中國統(tǒng)計年鑒》統(tǒng)計，我國每百萬人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)達國家的3%，每百萬人口中在校大學(xué)生數(shù)是發(fā)達國家70年代平均水平的3%—4%。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達國家的1%—2%。%的企業(yè)還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方式（數(shù)據(jù)來源：新華信管理咨詢公司《2003年人力資源咨詢市場調(diào)研報告》）。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識不強，不少管理者還是習(xí)慣于“文件上怎么說，我就怎么做，這樣就不會犯錯誤?！庇行┢髽I(yè)管理方法單調(diào)，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學(xué)管理。如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個標(biāo)準(zhǔn)，不分層次的進行“德、能、勤、績”考核。許多企業(yè)對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式管理模式，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。如有的企業(yè)不能解決職工生活方面的問題，導(dǎo)致了職工破壞企業(yè)設(shè)施，傷害企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)等事件。管理者的本身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來極大地負(fù)面影響。現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是要給每一個員工機會和賦予崗位責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者不是下達命令，而是要負(fù)起組織與學(xué)習(xí)的責(zé)任，建立能讓每一個成員都有機會施展才能的組織機構(gòu)。與之相適應(yīng)，傳統(tǒng)管理的大部分“必不可少”的標(biāo)志可能消失，管理方式將更加多元化、人性化和柔性化。不斷探索人力資源與管理的新途徑，建立加速人才成長的新的績效評價體系，是企業(yè)管理所面臨的新課題。第二篇：車間人力資源管理調(diào)研報告***運用車間人才隊伍建設(shè)情況調(diào)研報告一、車間人才人力隊伍基本情況車間現(xiàn)有干部職工368人，管理人員17人(干部10人)，列檢人員 人(工班長30人)，5T操作人員17人(紅外線、HMIS)，鍋爐工、壓風(fēng)司機17 人，日勤45 人，停薪留職、息工17人。二、車間人才人力隊伍基本情況適應(yīng)性分析從車間現(xiàn)有人才和人力隊伍基本情況以及鐵道部要求列檢所“十大件、六小件”的裝備配置要求和運用車間的基本任務(wù)來看。車間的人才人力隊伍主要存在下述不足：缺員現(xiàn)象較為突出。按照人勞部門的編制標(biāo)準(zhǔn)計算，目前車間缺員63人。按照鐵道部運裝貨車（2007）16號文的規(guī)定,編組50輛及以上的列車要按10人一組配備作業(yè)組，現(xiàn)場一線列檢崗位缺員情況較重，對車間的生產(chǎn)組織產(chǎn)生了一定影響。隊伍老化現(xiàn)象突出。從車間人員年齡結(jié)構(gòu)情況來看，其40歲以上的人員占在崗職工總?cè)藛T數(shù)的48％，30歲以以下的人員占在崗職工總?cè)藛T數(shù)的5％，大齡職工比重偏大的問題較為突出。老、弱、病、痛人員較多，難以適應(yīng)生產(chǎn)的需要。如車間部分50歲以上的老同志仍在主要作業(yè)場的一線檢車員崗位上工作，身體條件不適應(yīng)高強度及高密度檢車工作的需要?，F(xiàn)有的人員的技術(shù)結(jié)構(gòu)不適應(yīng)發(fā)展的需要。一是專業(yè)技術(shù)人員人員的結(jié)構(gòu)不合理。車間具有中級技術(shù)職稱的1人，初級技術(shù)職稱的6人，但這些技術(shù)人員多在管理崗位上，在車輛業(yè)務(wù)方面還行，但在 “5T系統(tǒng)”、新型檢修裝備的應(yīng)用和維護方面，缺少應(yīng)用的業(yè)務(wù)；在HMIS以及數(shù)據(jù)報表的管理分析等基于計算機應(yīng)用方面的知識較為缺乏。二是技能人員結(jié)構(gòu)不合理。車間目前沒有一名高級技師，技師總數(shù)占職工總數(shù)的2%（今年新增10名通過技師資格的人人員，聘任后可以達到4%的比例）。從車輛檢修業(yè)務(wù)看，車間除高級技師缺乏外，技師以及高級工占到技能人員總數(shù)的52%,現(xiàn)場的一線職工技能構(gòu)成表檢車修車人員都具有職業(yè)資格等級初級以上技能，符合鐵道部的規(guī)定。但在實際工作中，車間技能人員結(jié)構(gòu)不合理情況較為為突出。如“5T系統(tǒng)”應(yīng)用后，必須增加5T值班員，設(shè)備維修人員，室內(nèi)檢車員，目前列檢大量配置的室外檢車員顯然不適應(yīng)這種狀況；又如站修二班制改革后，人員緊張，一個人需要干多個崗位，而目前大量配置車輛鉗工以及缺乏鼓勵一崗多能的相關(guān)激勵機制，難以滿足這種需求。人員的文化結(jié)構(gòu)不能滿足發(fā)展的需要。從車間的人員文化結(jié)構(gòu)表看，高中及以上文化程度的占總?cè)藬?shù)的77%，其中中專及以上的33%,這種文化結(jié)構(gòu)，基本能滿足現(xiàn)有工作的需要，但不適應(yīng)于車輛技術(shù)及車輛檢修裝備技術(shù)發(fā)展的需要。如我們的本科、大專、中專生多是在職后取得的文憑，一些干部職工在接受新的科學(xué)技術(shù)知識的人員文化結(jié)構(gòu)表能力達不到相應(yīng)文憑的要求，而且所學(xué)的專業(yè)，在機械、經(jīng)濟、法律、營銷、會計專業(yè)方面的多，在計算機、電氣、電子方面的專業(yè)少，結(jié)構(gòu)上，不適應(yīng)車間未來的發(fā)展需要。二、解決車間人才及人力資源存在問題對策就車間目前而言，存在的困難主要體現(xiàn)在缺員和隊伍老化問題，從未來發(fā)展趨勢而言，主要體現(xiàn)在現(xiàn)有人才及人員的配置結(jié)構(gòu)不適應(yīng)發(fā)展需要方面。形成這些問題的原因既有政策性、體制性的原因，如我們的勞動用工體制，收入分配體制等方面的約束；也有人力資源管理不適應(yīng)發(fā)展的問題，如我們的人力資源管理理念，吸納和培養(yǎng)理念，優(yōu)化配置理念如何適應(yīng)現(xiàn)場，適應(yīng)發(fā)展需要的問題；還有就是歷史環(huán)境造就的，如機構(gòu)改革、裝備發(fā)展后，一些崗位不需要人了，一些崗位又沒有具備相應(yīng)素質(zhì)人勝任了。要改變目前的現(xiàn)狀，既需要車間通過自身努力積極調(diào)配，并站在站段的高度，認(rèn)真務(wù)實抓好內(nèi)部干部職工的培養(yǎng)、培訓(xùn)工作，更需要鐵道部、路局、站段等上級部門從政策，制度環(huán)境及相關(guān)配套措施等方面給予大力支持。具體可以考慮以下方面：一是繼續(xù)深化鐵路勞動用工制度改革。應(yīng)考慮去除一些約束優(yōu)化人才及人力管理的緊箍咒。如：對使用臨時工、勞務(wù)工問題，可以考慮不限制工種，確保我們能使用符合崗位素質(zhì)要求的工人，確保降低人工成本，提高勞動生產(chǎn)率。又如：認(rèn)真抓好富余職工的分流工作，積極運用市場配置和行政安置相結(jié)合的手段，保證富余職工分流工作的順利進行和隊伍穩(wěn)定。二是積極推進勞動組織改革。如應(yīng)按實際需要設(shè)置站段的組織結(jié)構(gòu)，不求千篇一律，但求能提高安全防范能力，事務(wù)的處置能力，提高人員的勞動生產(chǎn)率和鐵路的運輸生產(chǎn)效益。又如對崗位定編問題，應(yīng)考慮按照人與事的總量配置，人與事結(jié)構(gòu)配置、人與事的質(zhì)量，人與工作的負(fù)荷，崗位人員使用效果等方面分析，進行人員人才配置規(guī)劃，有效控制崗位數(shù)量和在崗職工素質(zhì)。三是繼續(xù)推行人事制度改革。應(yīng)考慮貫徹有所為，有所不為的方針。如在職業(yè)及專業(yè)技能評價上有所為，通過建立科學(xué)的評價體系，確定人員的資格能力，為使用人才提供支持；在使用人才上要有所不為。充分尊重站段的自主權(quán)力，鼓勵站段不斷改革人才選拔、任用和激勵機制，對符合運輸企業(yè)文化價值觀念，符合管理創(chuàng)新要求、符合企業(yè)實際需要的人員不具一格大膽使用。在干