【文章內(nèi)容簡介】 司 在激烈的市場競爭中立于不敗之地。五、相應(yīng)的管理實(shí)踐或者理論研究的建議。，勝任特征能預(yù)測勝任群體的工作優(yōu)劣。因此，由特定的勝任力模型挑選人才能更有效地招到合適騰訊的人才。，樹立“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制。真正做到關(guān)心人,尊重人，創(chuàng)造各種條件，促使人的全面發(fā)展，企業(yè)的激勵(lì)制度才能迅速上正確的軌道。，并體現(xiàn)著戰(zhàn)略的導(dǎo)向性，是一種目標(biāo)量化管理指標(biāo)。，促使他們圍繞既定的目標(biāo)奮斗，就像做圓周運(yùn)動(dòng)時(shí)產(chǎn)生的向心力，讓企業(yè)在高速發(fā)展的同時(shí)，沿著既定軌道，不至于脫離發(fā)展目標(biāo)，從而能在根本上提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)和員工之間不僅只是勞資關(guān)系，而是在互相信賴和密切聯(lián)系基礎(chǔ)上形成的有機(jī)伙伴關(guān)系。、合理的行為，值得尊重的企業(yè)能在眾多直接利益相關(guān)者和間接利益相關(guān)者之間取得平衡。六、參考文獻(xiàn)[1] 鄭祥琥?！读某鰜淼钠簌Z帝國：馬化騰與騰訊管理模式》；武漢大學(xué)出版社；2009 [2] 王繼偉?！恶R化騰騰訊管理日記》；中國鐵道出版社； [3]百度百科[4]李寬寬。如何管理擴(kuò)張中的騰訊[J]。21世紀(jì)商業(yè)評論。2006年06期[5]應(yīng)若平。我國電子商務(wù)網(wǎng)站的贏利模式分析[J]。湖南社會(huì)科學(xué)。2003年01期[6] 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)準(zhǔn)？我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個(gè)問題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問題？對此、總經(jīng)理陷入了沉思。案例評析在我國，越來越多的民營企業(yè)開始認(rèn)識到績效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運(yùn)營中實(shí)施績效考核，然而很多企業(yè)并沒弄清績效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項(xiàng)，于是便在實(shí)際的操作過程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。眾所周知，公司各個(gè)部門、各個(gè)職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。因此，在實(shí)際工作中，我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，然后在公司內(nèi)部實(shí)行，最后對任務(wù)完成情況進(jìn)行考核?？冃гu估體系的建立從來就是一項(xiàng)長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。R公司績效評估體系的最大問題是，指標(biāo)設(shè)置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對不公平。例如，在考核制度中，汽車司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個(gè)方面考慮績效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評估員工績效，井督促員工努力提高個(gè)人績效。然而，R公司的績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效，人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，忽視了工作重點(diǎn)。（1）民主評議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評議中必然會(huì)出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實(shí)之見，這勢必會(huì)導(dǎo)致評議結(jié)果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結(jié)果都一樣，最終失去績效考評的意義。（2）考評人員未經(jīng)培訓(xùn)。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評培訓(xùn)中的重中之重。（1）考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個(gè)人來說，工作并不是他的全部生活。對于公司而言，對一個(gè)人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個(gè)人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。R公司的績效考評中，有些考評項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績效沒有實(shí)際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。（2）考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個(gè)公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)針對各部門工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u項(xiàng)目。而R公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項(xiàng)目對全公司人員進(jìn)行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負(fù)面作用。（3）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對于同一個(gè)考評項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。R公司在執(zhí)行績效考評