標(biāo)桿房企成本管理模式分析(某地產(chǎn)、某地產(chǎn)、中海、某地產(chǎn))(編輯修改稿)
2024-10-28 17:15 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 方法。,總體思路,重點(diǎn)強(qiáng)化目標(biāo)成本管理，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控、規(guī)范戰(zhàn)略采購(gòu)，落實(shí)成本責(zé)任。,總體思路,綠城成本管理模式研究?jī)?nèi)容,25,優(yōu)點(diǎn),,戰(zhàn)略采購(gòu)。 從材料成本上著手，降低成本。,明確了責(zé)任制。成本管理業(yè)績(jī)直接與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，激勵(lì)機(jī)制完善。,集團(tuán)所轄業(yè)務(wù)廣泛。 綠城集團(tuán)涉及設(shè)計(jì)、施工建造、裝飾裝修等產(chǎn)業(yè)，甚至已開始涉足建材行業(yè)。從集團(tuán)角度講，整合房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，降低整體成本花費(fèi)。,明確“三全”。 全過(guò)程——從項(xiàng)目拓展到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程；全方位——從拓展到營(yíng)銷所有成本；全員——開發(fā)公司全員。,綠城成本管理模式研究?jī)?nèi)容,26,“重工銷而輕他”，追求高品質(zhì)、精品的理念必然導(dǎo)致對(duì)成本管控的一定程度的懈怠。,項(xiàng)目公司制使成本審核過(guò)多的集中于集團(tuán)成本管理職能部門，不利于高效及時(shí)處理成本變動(dòng)問(wèn)題。,缺點(diǎn),綠城成本管理模式研究?jī)?nèi)容,27,,NEXT：中海,Thanks,28,代表性,成本管理模式及特點(diǎn),模式優(yōu)缺點(diǎn),中海成本管理模式研究?jī)?nèi)容,褒貶不一的合約管理模式 中海的合約管理一直是一個(gè)焦點(diǎn)話題，中海為何采用該種合約管理模式，以及這種模式是否對(duì)成本控制有利，各方的評(píng)價(jià)褒貶不一。,代表性,由施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái) 中海地產(chǎn)以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主，從施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)，具有較強(qiáng)施工管理能力。,最賺錢的企業(yè) 2012年8月10日，中海地產(chǎn)在香港發(fā)布的半年報(bào)顯示，該公司上半年實(shí)現(xiàn)銷售額534億元，其中歸屬股東利潤(rùn)增長(zhǎng)17.7%至68.7億元，凈利潤(rùn)率為27%，位居行業(yè)第一。,成本管理思路清晰、目的明確,中海地產(chǎn)的成本管理總思路： 以統(tǒng)一成本科目為前提，以全過(guò)程成本管理為主線，以建安成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控為重點(diǎn)，以建立成本經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)為支撐，以統(tǒng)一合約安排模式及 ERP 項(xiàng)目管理為手段，構(gòu)建有效的成本管理體系，不斷完善，持續(xù)改進(jìn)。,形成統(tǒng)一的目標(biāo)成本分解體系,公司建立與其財(cái)務(wù)科目緊密結(jié)合的目標(biāo)成本分解體系——《中海地產(chǎn)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本科目》，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行成本計(jì)劃、成本管理、成本核算、成本考核等，統(tǒng)一公司各層次成本的基本構(gòu)成及計(jì)算口徑，避免各部門、各項(xiàng)目因?qū)δ繕?biāo)成本理解不同而造成的偏差，影響成本管理的執(zhí)行力。,成本管理組織架構(gòu)合理，部門職責(zé)明晰,成立項(xiàng)目成本管理工作小組，由總部主管領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和各地區(qū)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)地產(chǎn)業(yè)務(wù)線的項(xiàng)目成本管理工作，并向公司發(fā)展管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。 總部發(fā)展管理部，作為項(xiàng)目成本管理的日常工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)下達(dá)、審批目標(biāo)成本，并進(jìn)行成本監(jiān)控。具體負(fù)責(zé)小組成員之間、小組與地區(qū)公司之間的聯(lián)絡(luò)等工作。 集團(tuán)總部的各職能部門（投資管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷策劃中心、財(cái)務(wù)資金部及發(fā)展管理部），以及各地區(qū)公司各部門針對(duì)項(xiàng)目成本構(gòu)成各部分（基于成本分解體系）的管理權(quán)責(zé)劃分清晰。,形成全公司統(tǒng)一的成本管理方法,建立全公司統(tǒng)一的預(yù)算管理體系 根據(jù)項(xiàng)目選擇對(duì)應(yīng)的預(yù)算類別及計(jì)
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