【文章內容簡介】 本報告是嚴格保密的。 第三步：建立中國家庭生命周期下的特定價值 其他 中老年核心家庭 中年三口之家 與老人生活的青年家庭 小太陽家庭 自由青年 支付能力弱 支付能力中 支付能力強 成功家庭 （ 9%） 職業(yè)新銳 （ 25%） 望子成龍家庭 （ 18%） 務實家庭 （ 26%） 幸福晚年 家庭 （ 22%） 家庭生命周期 支付能力 本報告是嚴格保密的。 第四步：從產(chǎn)品（項目），市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎上的運營解決方案 產(chǎn)品贏利與創(chuàng)新 市場機會 土地投資 客戶滿意 彰顯地位的成功家庭（ 9%） 注重自我享受的職業(yè)新銳（ 25%） 注重家庭的望子成龍家庭（ 18%） 關心健康的幸福晚年家庭（ 22%） 價格敏感的務實家庭（ 26%） ?我們當前的產(chǎn)品結構滿足了哪些客戶的要求 ?我們應該側重于哪些產(chǎn)品？應當如何改善 ?我們是否應該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務？ ?我們是否足夠把握了客戶變化創(chuàng)造的贏利機會 ?我們是否有重點地選擇客戶？ ?我們是否具備把握未來客戶的能力？ ?我們是否根據(jù)客戶需求選擇土地? ?我們選取的土地是否創(chuàng)造了最大價值？ ?我們今后選擇土地的重點應當在哪里？ ?我們當前的客戶結構是否合理? ?我們向這些客戶群提供服務的吸引力多大？ ?我們應當側重于哪些客戶？以及客戶的哪些需求? 本報告是嚴格保密的。 所以 ,要將客戶細分當成一個過程看待 , 根據(jù)市場成熟程度逐步細化 第二層面：四個細分市場 第三層面：五個細分市場 1. 職業(yè)新銳（２０％） 2. 望子成龍家庭（２５％） 3. 成功家庭（２０％） 4. 幸福晚年家庭（１５％） 5. 務實家庭（２０％） 第一層面：三個細分市場 1. 綜合性價家庭（６６％） 2. 職業(yè)新銳（２５％） 3. 成功家庭（９％） 2023(需求旺盛期 ) 2023(需求飽合期 ) 2023 (需求理性期 ) 萬科核心能力 成功家庭（ 9%） 職業(yè)新銳（ 25%） 望子成龍家庭（ 18%） 幸福晚年家庭（ 22%） 務實家庭（ 26%） 成功家庭（ 12%） 2 職業(yè)新銳（ 30%） 望子成龍家庭（ 15%） 幸福晚年家庭（ 20%） 務實家庭（ 20%） 市場成熟程度 利潤 綜合性價比家庭 望子成龍家庭成為新增長點 幸福晚年家庭成為新增長點 本報告是嚴格保密的。 ◆城市圈聚焦 萬科在未來十年，將把業(yè)務聚焦在城市經(jīng)濟圈，特別是長江 三角洲，珠江三角洲，環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。萬科將集中資源，在這些地區(qū)實現(xiàn)集約型的擴張，成為三大區(qū)域市場領導者。 精細化具體措施之城市圈聚焦 本報告是嚴格保密的。 萬科確定了到 2023年的戰(zhàn)略目標是利潤每年增長 30%，在全國各地實現(xiàn)銷售約 500萬平方米。這些面積將來自于全國 30— 35個城市的 60— 70個項目。選擇并 進入更多具備房地產(chǎn)市場發(fā)展?jié)摿Φ男鲁鞘?，成為萬科實現(xiàn)這一目標的必然選擇。 “點 — 線 — 片”的“沃爾瑪”式擴張 在各地項目中，遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。改跳躍性投資為密集性投資，改隨機性投資為計劃性投資，把目標盯在中心城市群帶。 本報告是嚴格保密的。 （ 1）全國性思維，本土化運作 在新一輪的擴張中，萬科形成了全國性思維模式，在整個全國性的發(fā)展中，萬科的核心就是堅持全國性的思維和本土化的運作。 全國性的思維指的是統(tǒng)一的價值觀念、管理方式和公司品牌。 本土化運作就是能夠融入當?shù)?，培養(yǎng)本土的人脈，將員工隊伍本土化，既熟悉本土市場，也要切合本土客戶需求。 （ 2）“沃爾瑪”式擴張 所謂的 “沃爾瑪”式擴張就是象沃爾瑪在全球開店一樣把產(chǎn)品進行規(guī)?；瘡椭?。萬科在不同城市郊區(qū)大規(guī)模的拷貝，產(chǎn)品單一化，目標客戶極其準確，體制上采取一個總部強勢控制，有計劃地在郊區(qū)“連鎖開店”，如今萬科生產(chǎn)房子就象沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復制的能力。 “點 — 線 — 片”的“沃爾瑪”式擴張 本報告是嚴格保密的。 萬科的競爭或擴張戰(zhàn)略圍繞城市群經(jīng)濟圈而不是行政區(qū)中心城市 ,這是萬科 24年房地產(chǎn)全國戰(zhàn)略中重要的一個戰(zhàn)略思想 北京 上海 廣州 香港 哈爾濱 長春 沈陽 大連 煙臺 南通 青島 無錫 蘇州 南京 合肥 杭州 寧波 福州 廈門 汕頭 天津 石家莊 太原 濟南 鄭州 武漢 烏魯木齊 西寧 蘭州 成都 銀川 西安 呼和浩特 重慶 貴陽 昆明 南寧 ?？? 深圳 長沙 南昌 大同 以深圳 ,廣州為龍頭的珠三角經(jīng)濟圈 以上海為中心的長江三角洲經(jīng)濟圈 以京津地區(qū)和遼東半島為重點的環(huán)渤海灣經(jīng)濟圈 本報告是嚴格保密的。 90年代初萬科的首次全國性擴張以全面收縮而告終，廣泛進入異地城市造成的管理高成本、資金分散和缺乏統(tǒng)一成熟的產(chǎn)品是其主要原因 成都 廈門 北海 深圳 武漢 北京 上海 青島 石家莊 天津 鞍山 沈陽 大連 立足深圳 ,實施”跨地域發(fā)展戰(zhàn)略” ,擴張到全國13個城市 實行“地域收縮戰(zhàn)略” ,將房地產(chǎn)業(yè)務完全回調至到 5個區(qū)域性經(jīng)濟中心城市 深圳 深圳 北京 上海 天津 沈陽 19881990 19901994 19952023 ? 以機會為主導 , 選擇了一些發(fā)展規(guī)模和經(jīng)濟發(fā)展程度不高的城市及地區(qū) ? 產(chǎn)品多元化 ,缺少核心產(chǎn)品 ? 以項目為核心 ? 管理跨度大 ? 資金分散 缺少戰(zhàn)略層面上的考慮 ?20世紀 90年代初期萬科在地產(chǎn)業(yè)的首次擴張由于擴張以機會為主導，缺少戰(zhàn)略層面上的考慮，給公司的資金運做帶來了壓力； ?從 1995年開始，萬科開始實施收縮，到2023年之前房地產(chǎn)業(yè)務基本上完全調回幾個區(qū)域性中心城市 本報告是嚴格保密的。 從 2023年開始萬科陸續(xù)開始了第二次擴張：在一些經(jīng)濟發(fā)達、人口眾多的內地大城市進行住宅開發(fā)建設，并根據(jù)自身成熟的產(chǎn)品線開拓市場 成都 深圳 武漢 北京 上海 天津 鞍山 沈陽 大連 長春 南昌 南京 廣州 東莞 佛山 中山 無錫 昆山 深圳 北京 上海 天津 沈陽 自 2023年開始，陸續(xù)在經(jīng)濟發(fā)達、人口眾多的內地大城市進行第二次擴張 核心城市 二線城市 ?土地儲備 ?業(yè)務拓展 ?進行一些個性化產(chǎn)品的實踐 ?根據(jù)以往經(jīng)驗對成熟產(chǎn)品進行深入推廣 有意識地由區(qū)域中心向外擴張 聚焦區(qū)域中心城市 本報告是嚴格保密的。 2023年以后萬科的發(fā)展進入?yún)^(qū)域集約化階段，實施“點 — 線 — 面”的全國化發(fā)展戰(zhàn)略：業(yè)務聚焦珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣三大區(qū)域，由區(qū)域中心城市向周圍 200km半徑拓展市場 環(huán)渤海灣區(qū)域：以天津 — 北京 — 沈陽為中心，向長春、大連、鞍山拓展 長江三角洲區(qū)域：以上海為中心，向南京、無錫和昆山拓展 珠江三角洲區(qū)域：以深圳為中心 ,向佛山、東莞、中山和廣州拓展 北京 天津 沈陽 鞍山 南京 無錫 昆山 上海 深圳 東莞 廣州 佛山 中山 武漢 成都 武漢 萬科 3+X區(qū)域發(fā)展模型： 3大區(qū)域：長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海灣 武漢、成都等區(qū)域中心城市 + 本報告是嚴格保密的。 近年來萬科的結算面積及收入占比可以說是三大區(qū)域三分天下，但利潤占比長三角遠不如珠三角 三大區(qū)域收入占比每年變化趨勢% %%%%%%%%% % %% % % %0%20%40%60%80%100%04年 06年 07年 0 8 上半年珠三角 長三角 環(huán)渤海（含東北） 其它（成都武漢）三大區(qū)域每年利潤占比變化趨勢% %%%% %%%%% %%%% % %0%20%40%60%80%100%04年 06年 07年 08上半年珠三角 長三角 環(huán)渤海（含東北） 其它（成都武漢） 開工計劃 竣工計劃 地區(qū) 年初 目前 增幅 年初 目前 增幅 珠三角 247 214 % 204 171 % 長三角 310 234 % 222 213 % 環(huán)渤海 204 154 % 163 146 其他 87 81 % 100 56 % 合計 848 683 % 689 586 % 08年萬科調整后的開竣工計劃 單位：萬平方米 三大區(qū)域結算面積占比年度變化趨勢% %%%%%%%%% % %% % % %0%20%40%60%80%100%04年 06年 07年 08上半年珠三角 長三角 環(huán)渤海（含東北） 其它（成都武漢）08年下半年的計劃調整表明萬科在短期內最不看好珠三角（竣工計劃降幅最大） 本報告是嚴格保密的。 萬科的收益模式是 當年投資，當年銷售 ，把所有前期的成本都透明化。它解決了房地產(chǎn)企業(yè)異地開發(fā)中的三個問題： 產(chǎn)品的標準化、異地控制、異地管理 。這種開發(fā)模式使萬科目標顧客定位精準，優(yōu)勢品牌得以完全彰顯，高質量的人才資源和嚴謹高效的管理制度，使得萬科能夠以最小的開發(fā)成本最快地占領異地市場。 “沃爾瑪”式價值鏈 “沃爾瑪”式價值鏈促進萬科快速異地擴張 本報告是嚴格保密的。 萬科過去及未來幾年的區(qū)域擴張結構路線 第二層面（增長業(yè)務區(qū)域） ?杭州、蘇州、常州等長三角城市群 ?珠海、江門、肇慶、長沙、福州等珠三角城市群 ?大連、青島、唐山、保定、石家莊等環(huán)渤海城市圈 第三層面（種子業(yè)務區(qū)域） 沿長江城市圈、沿隴海鐵路城市圈、哈長沈大城市圈、沿京廣鐵路城市圈、濟青煙威城市圈、成渝沿線城市圈、沿南昆鐵路城市圈 第一層面（現(xiàn)金流動業(yè)務區(qū)域） ?長三角：上海、南京、無錫、南昌、昆山 ?珠三角：深圳、廣州、東莞、佛山、中山 2023 2023 2023 ?利潤 ?時間安排 本報告是嚴格保密的。 聚焦工具 —— 城市地圖 17 15 13 14 14 25 44 20 23 54 32 24 23 33 21 16 14 15 10 宏觀市場 子市場 居民區(qū)市場 小區(qū)市場 逐步聚焦過程：城市圈聚焦－城市聚焦－市場聚焦－客戶聚焦，對城市深耕細作的過程 本報告是嚴格保密的。 城市地圖 宏觀市場 子市場 居民區(qū)市場 小區(qū)市場 ? 針對目標客戶，鎖定 A＋土地 ? 研究子市場適宜人群 ? 各類客戶的分布狀況 ? 深入分析市場內的機會 ? 分析競爭對手 ? 驗證主要客戶類型 ? 深入分析客戶需求 ? 了解土地資源分布 ? 決定是否進行開發(fā)并明確主要客戶類型 ? 判斷市場機會 ? 城市是否有機會 ? 市場機會在哪里 ? 各子市場機會大小 ? 拆分城市子市場 本報告是嚴格保密的。 “城市地圖”流程 城市發(fā)展 空間分析 片區(qū)市 場劃分 重點片 區(qū)選擇 重點片區(qū) 定位分析 劃分 組團 適宜人 群確定 重點片區(qū)可利用土地資源分析 組團發(fā) 展排序 公司總體 發(fā)展策略 城市地圖流程 本報告是嚴格保密的。 ? 逐步聚焦：城市圈聚焦－城市聚焦－市場聚焦－客戶聚焦 ? 客戶導向重視競爭對手 ? 尋找 A＋地塊 ? 解決城市布局和項目獲取盲目性 ? 建立較完整的市場研究體系 ? 客戶和產(chǎn)品研究及定位工作前置 城市地圖的作用 以客戶為導向 ﹢ 戰(zhàn)略指導拿地 ＝ 提高項目發(fā)展質量 縮短項目開發(fā)周期 城市地圖的作用 本報告是嚴格保密的。 ◆產(chǎn)品創(chuàng)新 萬科將在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標準；通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標準進行未來可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻更多的自主知識產(chǎn)權