某地產(chǎn)為什么能在宏觀調(diào)控中實(shí)現(xiàn)加速度矯培民課件71ppt(編輯修改稿)
2025-10-28 15:46 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 老客戶向 6.28 人推薦了萬(wàn)科樓盤，實(shí)際成交量率為20.4%。 —— 摘自萬(wàn)科05年年報(bào),2006 年相關(guān)數(shù)據(jù)繼續(xù)提升，平均每個(gè)老客戶向6.41 人推薦了萬(wàn)科樓盤，實(shí)際成交率為23.7％。 —— 摘自萬(wàn)科06年年報(bào),由于客戶導(dǎo)向型贏利模式的轉(zhuǎn)變，萬(wàn)客會(huì)——萬(wàn)科的第二賣場(chǎng)，打破傳統(tǒng)的、叫賣式營(yíng)銷的一統(tǒng)天下。老客戶已經(jīng)成為萬(wàn)科業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的強(qiáng)大動(dòng)力：,想象2007年將要發(fā)生驚人的數(shù)字： 2006年萬(wàn)科有20萬(wàn)個(gè)老客戶； 這些老客戶將向128.2 萬(wàn)人推薦萬(wàn)科樓盤（206.41）； ,?,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的營(yíng)銷方式正在發(fā)生著一場(chǎng)悄悄的革命：當(dāng)傳統(tǒng)的、叫賣式的營(yíng)銷還被大多數(shù)開發(fā)商所采用時(shí)，以服務(wù)為核心的新的營(yíng)銷方式卻在悄然興起。,鋪天蓋地的廣告轟炸，逐漸被客戶細(xì)分、產(chǎn)品精準(zhǔn)定位所取代； 漫無(wú)目標(biāo)的事件營(yíng)銷，逐漸被增強(qiáng)客戶購(gòu)房體驗(yàn)的一站式銷售服務(wù)所取代； 死纏爛打的推銷方式，逐漸被客戶資源的管理和開發(fā)所取代；,看看萬(wàn)科的總結(jié)：“不斷提升的老客戶的推介購(gòu)買和重復(fù)購(gòu)買，成為公司得以在調(diào)控期間脫穎而出的最重要法寶之一?！?——摘自萬(wàn)科05年年報(bào),?,重組管理架構(gòu),企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式，它對(duì)企業(yè)能否適應(yīng)市場(chǎng)，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。,行業(yè)的幼稚，注定了大多數(shù)開發(fā)商并不清晰適應(yīng)自己的管理架構(gòu)，它們不約而同地選擇了照抄生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。,通常，這種照抄產(chǎn)生了兩種問題型架構(gòu)： 第一、沖突型管理架構(gòu)。表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門一個(gè)問題的處理總有不同意見，大家不斷重復(fù)著無(wú)休止的爭(zhēng)論而找不到共識(shí)，決策效率極其低下。 第二、非系統(tǒng)型管理架構(gòu)。表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門按照“鐵路警察，各管一段”的方式操作項(xiàng)目，但沒有人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)和整體管理，出了問題，沒人負(fù)責(zé)。,?,要好！,要多,要??！,要快！,多快好??？ 天方夜談！??！,設(shè)計(jì)部經(jīng)理,審算部經(jīng)理,總經(jīng)理,銷售部經(jīng)理,工程部經(jīng)理,沖突型管理架構(gòu),?,設(shè)計(jì)變更！,樣板間！,又超了！,圖紙錯(cuò)了！,到底誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？,設(shè)計(jì)部經(jīng)理,審算部經(jīng)理,總經(jīng)理,銷售部經(jīng)理,工程部經(jīng)理,非系統(tǒng)型管理架構(gòu),?,問題出在什么地方？ ——幾乎所有的開發(fā)商都照抄了生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)：職能制或項(xiàng)目制。,傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司 管理架構(gòu),為了解決運(yùn)行效率問題，萬(wàn)科不得不在05年破天荒地設(shè)立了一個(gè)速度獎(jiǎng)。,問題的癥結(jié)在于：身為服務(wù)型行業(yè)的開發(fā)商，偏偏選擇了一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。,需要面對(duì)終端客戶的開發(fā)商是什么性質(zhì)的企業(yè)？,?,客戶型企業(yè)管理架構(gòu)的四個(gè)特點(diǎn),架構(gòu)越簡(jiǎn)單，部門之間扯皮的事情就越少，就越可能將注意力集中在客戶身上。,客戶代表制度要求每個(gè)部門設(shè)置一個(gè)客戶代表崗位，了解客戶需求，代表客戶對(duì)部門及公司工作提出建議。,簡(jiǎn)約合理的管理架構(gòu),客戶代表制度,開發(fā)商的權(quán)限系統(tǒng) 及重大事件評(píng)審制度,相對(duì)放權(quán)，意味更多地給與客戶服務(wù)人員靈活處理客戶事務(wù)的權(quán)力，意味著提高客戶服務(wù)的效率。,資源 向客戶 服務(wù) 工作 傾斜,要把具有高度責(zé)任感和良好專業(yè)素質(zhì)的人力資源配置到客戶服務(wù)工作崗位上,?,再造業(yè)務(wù)流程,客戶需要的產(chǎn)品及服務(wù)是通過(guò)業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)出來(lái)的，重塑發(fā)展商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，離不開業(yè)務(wù)流程的再造。,發(fā)展商仍然維系著以產(chǎn)品為中心的業(yè)務(wù)流程，客戶體驗(yàn)到的是這個(gè)流程的產(chǎn)出（產(chǎn)品與服務(wù)）。,案例: 發(fā)展商 的核心 流程,?,案例：我的20種體驗(yàn),20種體驗(yàn)中，客戶的正面體驗(yàn)只有2種，僅占所描述體驗(yàn)的10%。這就是發(fā)展商業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出，一個(gè)可悲的數(shù)字。作者的語(yǔ)氣不乏調(diào)侃的味道，但說(shuō)出來(lái)的卻是親身感受。,當(dāng)客戶投訴激化后，人們往往指責(zé)一線的客服人員。但一個(gè)基本事實(shí)是：最優(yōu)秀的客服人員也無(wú)法用令客戶不滿意的產(chǎn)品和服務(wù)讓客戶滿意。,?,開發(fā)商的兩條業(yè)務(wù)鏈： 產(chǎn)品鏈: 設(shè)計(jì) 工程 – 成本控制 服務(wù)鏈：銷售 – 入住 – 物業(yè)管理,案例：客戶的“體驗(yàn)流程”,流程再造需要經(jīng)過(guò)四個(gè)基本步驟：,列舉客戶在什么時(shí)間，什么地點(diǎn)可能與企業(yè)發(fā)生接觸。,分析在不同的接觸時(shí)點(diǎn)，客戶的要求是什么。,根據(jù)客戶的需求，制定服務(wù)方案。,根據(jù)服務(wù)方案，改造現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。,要以房地產(chǎn)客戶的全面體驗(yàn)作為開發(fā)商的核心流程。,?,房地產(chǎn)開發(fā)過(guò)程中，開發(fā)商應(yīng)該能夠回答四個(gè)基本問題： 做什么？ 什么標(biāo)準(zhǔn)？ 多少成本？ 執(zhí)行力？,回答這四個(gè)問題，必須在公司構(gòu)建四個(gè)專業(yè)體系： 專業(yè)流程體系； 計(jì)劃管理體系； 成本控制體系。 績(jī)效管理體系；,第二講：開發(fā)商的專業(yè)運(yùn)作平臺(tái),房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)，它比其它行業(yè)更需要系統(tǒng)管理。盡管沒有一個(gè)人可以在技術(shù)層面掌握這個(gè)鏈條的各個(gè)細(xì)節(jié)。但這并不妨礙我們掌握系統(tǒng)的管理能力。,系統(tǒng)能力的優(yōu)勢(shì),?,基 本 內(nèi) 容,一、項(xiàng)目開發(fā)的核心流程體系: 專業(yè)化運(yùn)作的基本保證,二、開發(fā)商的計(jì)劃管理體系: 提高運(yùn)作效率的基本保證,三、開發(fā)商的成本控制體系: 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的基本保證,四、開發(fā)商的績(jī)效管理體系: 提高執(zhí)行力的基本保證,只要構(gòu)建了這四個(gè)專業(yè)體系，就搭起了公司專業(yè)化運(yùn)作的系統(tǒng)管理平臺(tái)。同理，只要掌握了這四個(gè)體系，就是一個(gè)優(yōu)秀的總經(jīng)理。,流 程 管 理,計(jì) 劃 管 理,績(jī) 效 管 理,成 本 管 理,專業(yè)平臺(tái),?,項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,設(shè)計(jì)管理,物業(yè)前期介入、 物業(yè)管理、客戶資源開發(fā),產(chǎn)品交付,核心流程,產(chǎn)品定位、營(yíng)銷策劃、 銷售管理,工程管理,一、房地產(chǎn)開發(fā)的核心流程： 專業(yè)化運(yùn)作的基本保證,作為開發(fā)商，我們可以充分整合社會(huì)專業(yè)資源，將每個(gè)階段都分包出去。但是，我們必須了解每個(gè)階段自己要什么，怎樣才能得到自己要的東西，也就是說(shuō)，我們必須學(xué)會(huì)管理分包商。,?,區(qū)域經(jīng)濟(jì)分析,項(xiàng)目初步判斷,信息歸檔,初步成本分析,初步設(shè)計(jì)分析,項(xiàng)目調(diào)研,項(xiàng)目初步談判,土地信息分析,no,初步操作判斷,項(xiàng)目立項(xiàng),可行性研究,參加招投標(biāo),可行性報(bào)告評(píng)審,信息歸檔,初步經(jīng)濟(jì)測(cè)算,初步項(xiàng)目報(bào)告,no,市場(chǎng)調(diào)查,政策分析,產(chǎn)品定位,成本測(cè)算,營(yíng)銷分析,經(jīng)濟(jì)測(cè)算,項(xiàng)目合作談判,信息歸檔,簽訂土地合同,no,項(xiàng)目論證業(yè)務(wù)流程,土地增 值稅 測(cè)算,稅務(wù)籌劃,項(xiàng)目論證階段是為終端客戶挑選和獲取土地的項(xiàng)目決策過(guò)程,?,項(xiàng)目發(fā)展策略,產(chǎn)品建議書,總體成本控制目標(biāo),產(chǎn)品
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