【文章內容簡介】 在成功完成的海外并購交易中， 90%以上均發(fā)生在自然資源行業(yè)。 2021 年，盡管自然資源行業(yè)仍占海外收購總額的 50%，但科技、運輸及其他行業(yè)在中國海外并購活動中的份額得到較大提升。其次是第二產業(yè)，該產業(yè)的石油冶煉、化工、電氣、網絡、汽車制造以及家電等行業(yè)都發(fā)生過幾起較大規(guī)模的并購。第三產業(yè)最少，該產業(yè)并購涉及金融、通訊等行業(yè)， 著名的有浙江萬向收購美國納斯達克上市公司。 (三 ) 跨國并購的利與弊及并購時應堅持的基本原則 利弊 一、有利方面 。長期的計劃經濟體制，造成國有企業(yè)自身積累不足，缺乏技術改造所需的資金，限制了企業(yè)擴大再生產的能力。國有企業(yè)要轉換機制、走出困境，一要靠深化 改革，二要靠加大技改投資力度，三要靠減輕負債和社會負擔。 升級?？鐕①徔梢酝苿訃鴥绕髽I(yè)的技術進步，并通過技術外溢和擴散等途徑帶動國內同行業(yè)企業(yè)的技術升級。 的計劃體制下，國企產權關系不明晰，投資主體不明確。近十年來，國企不斷進行改革，但所有者與經營者之間、企業(yè)效率與就業(yè)之間、骨干企業(yè)與其負擔的社會福利團體之間的關系始終不能有效理清。 。根據(jù)維農的產品生命周期理論，一種產品的生產依次在創(chuàng)新國、其他發(fā)達國家和發(fā)展中國家之間轉移。在向發(fā)展中國家轉移的時候，跨國公司會考慮已有的分支機構和生產能力。 。通過并購，跨國公司可以將先進的技術和管理理念帶入中國。企業(yè)并購后在其中 工作的中方技術和管理人員，將構成未 來中國企業(yè)的有生力量。 利弊 二、不利方面 。技術競爭是企業(yè)競爭的核心。前面已經提到，單純依靠并購由跨國公司引入先進 技術存在很大的局限性。 跨國公司一貫依靠技術壟斷來實現(xiàn)其對市場的不同程度的壟斷，而且往往對市場壟斷程度越高，就越不愿將技術轉移給東道國?？偟目磥恚鐕緦鴥葟S商創(chuàng)新能力這方面的影響非常復雜，很難估測其凈效應。技術擴散是國內廠商研究開發(fā)創(chuàng)新動力和能力受影響的另一渠道。 。發(fā)展中國家的經濟發(fā)展除了依靠資本、技術等要素的積累和成長外，更 重要的是依 靠本地企業(yè)家要素的積累和成長。企業(yè)家要素是當?shù)丶夹g、生產和組織創(chuàng)新的源泉，也是調動當?shù)馗鞣N資源，形成當?shù)亟洕L期發(fā)展基礎的關鍵要素。 本國企業(yè)在國際分工中的依賴性。在當代國際分工中，企業(yè)的研究開發(fā)能力、管理技能和銷售技能是一個國家在國際分工中處于優(yōu)勢地位的基礎。中國的企業(yè)一般還不具備這種能力與技能，在很大程度上是被動地被跨國公司卷入國際分工活動， 這就造成其在參與國際分工中對發(fā)達國家跨國公司在技術、管理和銷售渠道等方面的依賴。 ?？鐕驹谑召徏娌衅髽I(yè)時，傾向 于低估國有企業(yè)資產，在國有企業(yè)處于經營困境時表現(xiàn)得尤為突出。如果并購前沒有對國企的有形資產和無形資產進行合 理評估，往往會在并購中造成國有資產的大量流失。近年來與外商合資的國內企 業(yè)的名牌、商標一個個消失，應在未來并購中引起相關人士的高度重視。 此外，并購后外方的利潤匯出也值得關注。目前我國市場機遇空間廣闊，外商把 大量利潤以再投資的形式追加到三資企業(yè)中，但這只是暫時現(xiàn)象。當外商完成規(guī)模擴張后，大量利潤匯出在所難免。外商壟斷了我國的某些行業(yè)，使他們不僅可以獲得正常利潤，而且也能獲得超額壟斷利潤，這是國民財富 的巨大流失。 。一些公司的子公司已經遍布于我國國民經濟各個行業(yè)，并在部分行業(yè)形成寡頭壟 斷和 獨家壟斷的局面。這些行業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略，已經脫離了國家的行業(yè)監(jiān)督 。 二、 中國企業(yè)跨國并購存在的問題 (一 ) 文化和語言差異 文化和語言上的差異導致中國企業(yè)海外經營與國內經營環(huán)境的巨大差別。文化差異大致可以分為兩類，即宏觀層面文化差異和微觀層面文化差異。 宏觀層面文化差異即國家文化差異，它是指并購企業(yè)所在國與東道國之間所存在的國別、民族及地域的文化差異，它反映了雙 方企業(yè)所在國文化內涵及其所決定的企業(yè)文化傳統(tǒng)、人力資源、經營管理等方面的差異。中西文化之間在價值觀、道德準則、人生信念、風俗習慣等方面的明顯差異加大了中國企業(yè)在海外并購過程中的風險和難度，使得很多海外并購更具有不確定性。由于文化差異，這種做法產生了不同的結果。在歐美，當企業(yè)試圖與當?shù)匦姓块T建立良好關系時，受到了立法部門的質疑，認為中國企業(yè)的做法有違反當?shù)仄髽I(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)風俗習慣的嫌疑 。而這種做法在亞洲、非洲的國家就很適用。 我國企業(yè)的歷史都不長，建國后長時期內又在計劃經濟模式下從事 經營管理，政府對企業(yè)的影響很大，因此企業(yè)在自身企業(yè)文化塑造方面重視不夠，大多數(shù)企業(yè)都沒有能建立自己的企業(yè)文化。這導致了并購后企業(yè)沒有一個文化整合的方向和標準，雙方企業(yè)文化融合也就無從談起。不僅如此，許多相關調查研究表明中國大部分并購企業(yè)甚至在并購前都沒有經過跨國文化管理的培訓。跨國并購整合是并購成功的關鍵。 (二 ) 跨國并購整合是收購與兼并成功的關鍵 科爾內顧問公司對 1998年 —— 1999年全球發(fā)生的 115項并購交易調查顯示 :53%的被調查者將并購失敗的主要原因歸于整合失敗。并購成功與否不僅依靠被并購公司所 帶來創(chuàng)造價值的能力，而且更大程度上依靠并購公司對目標公司的整合程度。中國企業(yè)海外并購整合能力有限產生的原因有三 :首先中國企業(yè)沒有海外經 營經驗，對于企業(yè)文化、營銷渠道、人力資源等的整合都需要自己探索 。其次海 外被并購企業(yè)對中國企業(yè)文化的認同度低并希望保持自身的文化 。最后中國企業(yè) 實力有限，而收購的公司差不多都是海外經營不佳的公司。因此，中國企業(yè)如何 做好并購后的整合工作，是事先就必須考慮的問題。在所有整合工作中，企業(yè)文 化方面的整合相對來說又是其他各項整合工作的根本。通常文化沖突是跨國企業(yè) 并購后失敗的最主 要原因。因此，跨文化管理是中國企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)之一。 (三 ) 高質量的跨國并購中介機構和人才缺乏 中國目前的律師事務所 ,尤其缺乏通曉外語、精通外國法律的涉外律師 ,使得中國企業(yè)的跨國并購活動難以順利進行。同時 ,缺乏為企業(yè)并購咨詢服務機構作為專業(yè)性的咨詢機構 ,它們可以為企業(yè)提供并購信息咨詢服務 ,幫助購者尋找并購對象 ,設計并購方案以順利通過東道國的跨國并購審查 ,并可與跨國銀行、投資銀行等金融機構聯(lián)手 ,為跨國并購提供資金融通的便利條件。但人才和機構又不可能在短時間內培養(yǎng)出來，跨國并購中介機構和人才質量偏低是長期影響我國企業(yè)跨國并購的主要問題之一。 三、 企業(yè)跨國并購的利弊分析和政策建議 (一 ) 我國企業(yè)跨國并購 的動因分析 全球戰(zhàn)略 隨著我國企業(yè)實力的不斷增長，越來越多的企業(yè)樹立了全球化戰(zhàn)略目標。對于有這樣的目標的我國企業(yè)來講，實現(xiàn)跨國經營的方式有： “ 綠地投資 ” 、 戰(zhàn)略聯(lián)盟方式和并購。 “ 綠地投資 ” 需要大量的前期投資，包括調研東道國政 府的相關政策、市場環(huán)境、資源狀況，解決新辦企業(yè)所需的諸多手續(xù)，進行全 新的市場開拓，培養(yǎng)具有一定忠誠度的員工等，因此近年來綠地投資在全球對 外投資中的比重明顯下降。戰(zhàn)略聯(lián)盟形式對合作雙方而