【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 廠齊名的企業(yè)，其生產(chǎn)的琴島夏普洗衣機(jī)是國(guó)內(nèi)三大名牌洗衣機(jī)之一，但由于該企業(yè)管理不善，企業(yè)缺乏凝聚力，致使企業(yè)效益連年滑坡，至１９９５年企業(yè)狀況相當(dāng)糟糕：總資產(chǎn)為４億元，而總負(fù)債達(dá)５億多，負(fù)債率高達(dá)１４０％多。當(dāng)青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)的消息一公布，很多人都持懷疑態(tài)度，“這么大的包袱背得動(dòng)嗎？”而海爾集團(tuán)接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機(jī)總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對(duì)人的管理為重中之重，把海爾的“名牌戰(zhàn)略”、“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”、“向服務(wù)要市場(chǎng)”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“高標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)化、零缺陷”、“創(chuàng)造市場(chǎng)”、“人人是人才”一系列企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念貫注于員工身心，由此來(lái)統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂，這些理念象一只無(wú)形的手將原來(lái)的幾乎潰不成軍的職工隊(duì)伍凝聚起來(lái)，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業(yè)狀態(tài)，使其勃發(fā)出強(qiáng)大的生命張力，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月贏利１５０萬(wàn)元，第二年一次通過了ＩＳＯ９００１國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證，榮獲中國(guó)洗衣機(jī)“十佳品牌”、消費(fèi)者購(gòu)物首選品牌、開箱合格率等８項(xiàng)第一；市場(chǎng)占有率到１９９６年底，在全國(guó)百家大商場(chǎng)的份額已上升到２２％，％，比第二名高出５個(gè)百分點(diǎn)。國(guó)際市場(chǎng)占有率更是遙遙領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)其他名牌，全自動(dòng)洗衣機(jī)出口日本數(shù)量已占到全國(guó)出口總量的９５％，占日本進(jìn)口總量的６１％??在此基礎(chǔ)上，９７年５月兼并后的洗衣機(jī)公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機(jī)廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個(gè)月之內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)，創(chuàng)造出了讓“可怕”的順德人都連稱可怕的海爾速度；９７年９月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發(fā)出海爾牌系列彩電。由此可以看出，在現(xiàn)代化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，無(wú)形資產(chǎn)管理及企業(yè)的培養(yǎng)已經(jīng)獲得了巨大的成功，通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。海爾集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的模式就是“吃休克魚”，兼并一個(gè)企業(yè)時(shí)主要考慮兼并之后能否帶來(lái)效益，而不以該企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)，為了休克魚的復(fù)蘇，有時(shí)需要付出資金，但如果可以很快在一個(gè)領(lǐng)域里占據(jù)較大的市場(chǎng)份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時(shí)，它虧損了近２億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)還比較完善，這樣只要把經(jīng)營(yíng)管理抓好，整個(gè)企業(yè)很快就能上去。當(dāng)時(shí)，海爾派去的第一個(gè)部門，不是財(cái)務(wù)，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，講述ＯＥＣ管理的深刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用這種獨(dú)特的企業(yè)文化無(wú)形資產(chǎn)來(lái)盤活有形資產(chǎn)，海爾由此創(chuàng)造了中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)里程上的新思路，新模式。三、海爾的成功之處海爾集團(tuán)在十年多的時(shí)間里取得了世人矚目的成就，特別是在資本市場(chǎng)及企業(yè)兼并重組方面，取得了巨大成功，歸納起來(lái)，不外乎兩點(diǎn)：１、進(jìn)入資本市場(chǎng)的目的。海爾公司是１９９３年通過冰箱股票上市才進(jìn)入到資本市場(chǎng)的，進(jìn)入資本市場(chǎng)后，我們深深感到進(jìn)入這一領(lǐng)域，其目的不應(yīng)簡(jiǎn)單地為了籌集資金，而應(yīng)通過改制使企業(yè)的資本利潤(rùn)率不斷提高，從而保證公司整個(gè)資產(chǎn)的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保證。２、在企業(yè)兼并重組方面，我們成功之處在于有成功的企業(yè)文化和成熟的可擴(kuò)大推廣的海爾管理模式。海爾通過向被兼并企業(yè)注入海爾企業(yè)文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業(yè)精神“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”以及“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”的工作作風(fēng)灌輸?shù)矫總€(gè)員工心里，使整個(gè)企業(yè)的精神風(fēng)貌有一個(gè)質(zhì)的飛躍，使企業(yè)形成一種凝聚力。也就是說(shuō)，海爾進(jìn)行企業(yè)兼并重組，并不是把幾個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單相加，而是通過向被兼并方輸入海爾文化，轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)，從而提高“聯(lián)合艦隊(duì)”的整體戰(zhàn)斗力。近年來(lái)有的國(guó)有企業(yè)不太景氣，不能說(shuō)不與企業(yè)沒有良好的管理模式以及企業(yè)文化有關(guān)，使企業(yè)沒有凝聚力，從經(jīng)營(yíng)機(jī)制上看，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制還沒有真正得到轉(zhuǎn)換，有些公司上市的目的只是著眼于籌資，而不是保證企業(yè)資本利潤(rùn)率的逐步提高。我們認(rèn)為，國(guó)企改革在逐漸理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時(shí)，逐步轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，使企業(yè)資產(chǎn)不斷增值，這才是國(guó)有企業(yè)改革的出路所在。海爾集團(tuán)實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略成效卓著，今年上半年，海爾集團(tuán)出口達(dá)１０億美元，同比增長(zhǎng)４１．２％。有關(guān)專家指出，海爾的目標(biāo)是出口創(chuàng)牌而不是出口創(chuàng)匯，在全球化品牌戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，通過建立品牌帶動(dòng)銷售增長(zhǎng)成為海爾海外市場(chǎng)的突出特征。贊助奧運(yùn)會(huì)、結(jié)盟ＮＢＡ等一系列強(qiáng)勁的品牌運(yùn)作，清晰勾畫出海爾海外樹品牌的戰(zhàn)略。據(jù)悉，海爾“先難后易”開拓海外市場(chǎng)的思路逐漸產(chǎn)生積極作用，在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)帶動(dòng)下，海爾在東南亞市場(chǎng)的產(chǎn)品銷售比去年同期增長(zhǎng)３倍以上。同時(shí)，海爾冰箱、冷柜一直處于行業(yè)出口龍頭地位，據(jù)２００６年１—５月海關(guān)數(shù)據(jù)顯示：海爾冰箱按金額的出口份額達(dá)２６．８％，冷柜占２０．１％，分別領(lǐng)先排名第二的企業(yè)１５％和１１％。今年以來(lái)，海爾手機(jī)、電腦、電視，洗衣機(jī)出口海外市場(chǎng)增勢(shì)迅猛，這三類產(chǎn)品的內(nèi)銷和外銷基本相等。其中海爾手機(jī)海外銷售遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，１—６月份，海爾手機(jī)出口海外同比增長(zhǎng)７９４．１％。在全球各地市場(chǎng)，海爾以滿足當(dāng)?shù)赜脩粜枨螅M(jìn)而創(chuàng)造新需求新市場(chǎng)的思路融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，并通過創(chuàng)新引領(lǐng)時(shí)代發(fā)展潮流的高科技產(chǎn)品讓消費(fèi)者享受海爾創(chuàng)新帶來(lái)的無(wú)窮樂趣。海爾Ｕ－ｈｏｍｅ、不用洗衣粉的洗衣機(jī)（帶使用十年的濃縮洗衣液）、智能娛樂手機(jī)等主流產(chǎn)品支持海爾品牌向本土化主流品牌飛躍。第三篇：恒大集團(tuán)發(fā)展歷程恒大集團(tuán)發(fā)展歷程（1)艱苦創(chuàng)業(yè) 高速發(fā)展【19982000年】公司成立之初，正值亞洲金融[%]風(fēng)暴，恒大地產(chǎn)集團(tuán)逆市出擊，搶占先機(jī)，采取“短、平、快”的策略，首個(gè)項(xiàng)目金碧花園以“環(huán)境配套先行”的開發(fā)理念，創(chuàng)造了廣州晝夜排隊(duì)購(gòu)房，日進(jìn)億元的銷售奇跡。其后，恒大經(jīng)過三年艱苦奮斗，于1999年從當(dāng)時(shí)廣州的1600多家房地產(chǎn)企業(yè)中，首度躋身為廣州地產(chǎn)10強(qiáng)企業(yè)；2000年，排名躍升至廣州第6位。（2）苦練內(nèi)功 夯實(shí)基礎(chǔ)【20012003年】經(jīng)過三年多的高速發(fā)展，從2000年開始，恒大地產(chǎn)集團(tuán)著力于有效整合資源，規(guī)范開發(fā)流程，狠抓管理促效益，支持未來(lái)發(fā)展。在廣東地區(qū)同時(shí)開發(fā)及儲(chǔ)備多個(gè)項(xiàng)目，陸續(xù)開發(fā)銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀(jì)花園等多個(gè)金碧系列樓盤。2003年，恒大被評(píng)為廣東房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力第1名。（3）二次創(chuàng)業(yè) 拓展全國(guó)【20042006年】經(jīng)過前兩個(gè)階段的發(fā)展，恒大地產(chǎn)集團(tuán)綜合實(shí)力顯著提高，發(fā)展?jié)摿θ找嫱癸@，從2004年開始，恒大提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號(hào)召，著力實(shí)施立足廣州、布局全國(guó)、全方位拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2004年，恒大首度躋身中國(guó)房地產(chǎn)10強(qiáng)企業(yè)，并在廣州同步開發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個(gè)樓盤，在開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、品牌美譽(yù)度以及規(guī)模實(shí)力等方面，初步具備了全國(guó)拓展的條件。2006年11月，美林、德意志銀行、淡馬錫聯(lián)合投資入股恒大4億美元。（4）邁向國(guó)際 跨越發(fā)展【20072009年】恒大已戰(zhàn)略性的進(jìn)入上海、天津、重慶、沈陽(yáng)