【文章內容簡介】 各區(qū)域大貨發(fā)貨計劃，并據此擬定生產計劃（含自加工計劃、貼牌生產計劃、帶料加工計劃）、采購計劃（含面料采購計劃、輔料采購計劃）、資金計劃（含代理商回款計劃、借貸計劃）。計劃對接：代理商應依據品牌商的發(fā)貨計劃擬定自己的收貨計劃和分銷計劃，同時結合品牌商的資金計劃，與核心加盟商溝通初步的回款計劃，最終實現三方貨期計劃、資金計劃的對接。如圖示六：三方計劃對接。調整應變：在三方的貨期計劃與資金計劃對接確定的基礎上，代理商還應有專人負責跟蹤品牌商貨期的動態(tài)變化，如有意外，應及時與上下兩方協調計劃的調整，并與品牌商及其他區(qū)域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應變措施。如調整訂單、調貨、換貨、調期、取消訂單等等。總之，貨期管理的關鍵就是三方計劃的對接和動態(tài)應變的緊密協作。第四關：動銷管理——三方在動銷管理上如何有效對接，促進良性銷售；動銷管理不善導致庫存的核心原因主要有兩點：一、銷售能力弱；二、動態(tài)控制乏術。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動態(tài)控制乏術是不能及時發(fā)現庫存的危機，不能及時應變、防微杜漸地遏制庫存。因此，控制動銷管理環(huán)節(jié)代理商惡性庫存的產生，必須做到：一、強化銷售能力：品牌商應充分重視當初指標制定時為各區(qū)域擬定的支援方案的落實，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長期孤立無援、孤軍混戰(zhàn)的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應的指標任務下，品牌商應結合各區(qū)域的實際需求，為代理商提供品牌推廣、產品促銷、市場規(guī)劃、網點拓展、門店整改、銷售培訓等技術和資金的相應支援，并制定相應的支援計劃、成效評估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。代理商也應積極響應品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業(yè)務對接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓等貼身服務，從提高終端銷售的各個細節(jié)來推動整體銷量的提升，積硅步而至千里。二、加強動態(tài)控制：動態(tài)控制關鍵在于對動態(tài)信息的掌握和及時應變。動態(tài)信息的掌握對信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實現所有網點的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對于核心門店及自營網絡應力求動態(tài)信息的及時準確。應建立動態(tài)信息記錄、統計、傳輸的規(guī)范機制并堅持不懈。時刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動態(tài)變化和庫存狀況。同時設立產品庫存的預警機制。預警機制要結合訂貨時對產品的定位（銷量拉動型、利潤拉動型、搭配拉動型、品牌拉動型等），評估該產品的銷售周期長度和 ?產品醒市、產品旺市、產品退市?三段時長；同時從利潤貢獻角度測算各產品的預警銷量（或安全庫存）。一旦出現產品滯銷預警，就應積極調整陳列或者價格，或者開展促銷活動、與相關單位進行調換。切忌到產品完全退市再進行處理，那時就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋果，結果就總是吃壞掉的蘋果。有人以點菜喝酒來說明庫存控制的動態(tài)管理，亦頗值借鑒。請客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動態(tài)的掌控和應變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進酒消化的同時，杯中酒隨時被服務員關注并及時添酒，最后還來個?滿堂紅?、門前清，清除庫存。這正好應了最后一個關鍵環(huán)節(jié)：第五關：庫存處理——三方在庫存處理上如何進行三方聯動、資源對接。經過上述四個關鍵環(huán)節(jié)的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由于鞋服產品的時尚流行特點，令遠期預測難以做到絕對準確；加上過程控制的執(zhí)行力問題，庫存往往難以絕對性避免。誠如此，則庫存處理也是整個庫存控制體系中不可偏廢的課題。所謂?久病成醫(yī)?。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長，故而許多鞋服企業(yè)在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業(yè)常見的幾個招術做個提煉，以饗讀者。作為促銷搭售或饋贈禮品；在廠礦企業(yè)集中區(qū)開折扣店快速集中消化；聚焦競品的主力產品集中打擊；集中通過外貿渠道消化以避免沖擊國內市場；作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當作推廣活動獎品，做公益投入營造品牌美譽度。小結綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個關鍵環(huán)節(jié)的把控，且必須三方聯動才能行之有效。而現實問題是，在區(qū)域代理模式下，?三方聯動?對于某些企業(yè)來說也只是個美麗的假設——由于諸多的利益因素，許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤根錯節(jié)的博弈立場，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關聯動治庫存?只是從業(yè)務規(guī)劃上的思路方案，如要發(fā)揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。第四篇：庫存管理[模版]庫存管理是物料管理的重要組成摘要：庫存管理除了保證庫存信息準確，滿足客戶和市場需求計劃外，一項重要任務是控制庫存量，加速庫存周轉，降低成本。以上幾項費用相互影響，例如，庫存量大可能短缺損失小，但保管費高；要降低保管費就要降低批量，但批量小定貨次數增加，定貨費用增加。庫存就是金錢，是財務報表上的重要事項，管好庫存就是管好企業(yè)的錢財。庫存不是孤立的，它的存在主要是由計劃決定的，是計劃的結果，又是對計劃的支持。庫存管理是物料管理的重要組成，是控制物流的重要內容。庫存管理和采購管理是物料管理的兩項重點內容。對我國多數傳統企業(yè)來講，設置物料管理的組織機構還不多，但在合資企業(yè)和外資企業(yè)是較為普遍的。1．1 物料管理的重要性物料管理的重要性可從兩方面來談。1．對企業(yè)的各種物料進行系統的管理我們在前面談過，物料有3個管理特性，即相關性、流動性和價值。就相關性而言，各種與生產有關的物料，它們之間在數量和需用時間上是相互制約和相互影響的。因此，企業(yè)必須對物料進行系統的管理。“鐵路警察，各管一段”，各業(yè)務部門之間缺少信息溝通是傳統管理上庫存資金占用過大的主要原因之一。美國生產與庫存管理協會(APICS)《詞匯》對物料管理的定義是：“物料管理(materials management)集中了支持物流全過程的所有管理功能，從采購、內部控制的生產物料、到全部在制品的計劃與控制、再到最終成品的入庫、發(fā)貨和分銷”’。這里所說的物料除采購件、零部件、最終產品外，還包括維護、修理和操作用的物料(MaintenanceRepairOperatingsupplies，簡稱MRO物料)2．物流和物流信息的供應鏈管理上面談過，物料的第2個管理特性是物料的流動性，物料必須時時處在流動狀態(tài)，停滯是一種浪費。從供需鏈的原理出發(fā)，企業(yè)的生產活動就是一個物料的流動過程。如果物料流動很通暢，說明企業(yè)的產品適銷對路，市場形勢很好。如果物流量又很大，說明企業(yè)的銷售量增加。換句話說，企業(yè)的效益同物流速度和物流量是成正比的。就計劃而言，如果說生產計劃完成了，那么必定會產生一定數量的物料，形成庫存記錄。而為了生產計劃能正常執(zhí)行，又必須有一定可用的庫存物料，按時按量滿足生產的需要。國外“生產與庫存管理”的涵義就在于此，突出了生產與庫存的關系，說明庫存是計劃的產物。概括地說，物料管理有3重意義?！癖ＷC供需鏈上物流暢通，從物流的角度來管理物料；●對生產計劃的支持與監(jiān)控；●物料是有價值的(物料的第3個管理特性)，因此，也包含對資金的計劃與控制。注意，不要把物料管理的涵義同軟件中的“物料管理”或“庫存管理”子系統相混淆，就像不要把JIT的哲理同軟件子系統中的“JIT39?！酉到y相混淆一樣。1．2 物料經理物料管理是一種對物料的系統管理，因此，一些推行MRPⅡ系統的企業(yè)，把與物料有關的業(yè)務，如生產控制、庫存控制、物料搬運、廠內外運輸、外協外包、利廢利材、采購供應、廠內外倉庫、退貨處理等，由一位物料經理(materialmanager)統一管理。有的企業(yè)(特別是裝配生產型的企業(yè))甚至把物料需求計劃(MRP)也放在物料管理范圍之內。這樣做有利于協調各項業(yè)務的工作，保證計劃的順利執(zhí)行，減少傳統管理中各個職能分兵把口、互不銜接、各行其事、推諉扯皮的現象，從而保證物料的均衡流動，保持業(yè)務流程的暢通。一種常見的物料管理組織形式如圖18．1所示。從圖中可以看出，這種形式管理層次很少，相當于副廠級的各職能經理直接領導有關業(yè)務系統的工作，物料經理是其中之一。圖中“MRB”是—種物料核定常設機構(MaterialReview Board，MRB)，專門對有質量問題或不合要求的物料做出處理決定。如判斷能否通過返工或返修以滿足技術和質量要求，或是讓步接受，或降級改做他用。對返修仍不能補救的則判為拒收或報廢，并同時決定成本費用。MRB部門屬于質量管理范疇，是一個對不合格品進行評審和處理的部門，執(zhí)行IS09001標準中第4．13條的要求。美國早期曾調查過一些企業(yè)，1967年(MRP初期)大約只有3％的企業(yè)設置了物料經理，但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50％的企業(yè)設置了物料經理，說明這種組織形式對改進業(yè)務流程能取得較好的效果。物料經理的主要職責概括地說就是：既要保證供應、保證物料按質按量按計劃正常流動，滿足客戶和市場的需求，又要千方百計降低成本、降低庫存，提高庫存周轉次數，也就是加快資金周轉。這是兩個互相矛盾的目標，而物料經理的主要任務就是要處理好這個矛盾，平衡庫存水準與服務水準。具體說，有以下一些工作流。(1)確定物料管理的方針和策略：●會同生產、計劃、財務部門協助企業(yè)領導確定各種物料的庫存水準和資金限額：●確定ABC分類原則；●確定定貨批量規(guī)則及調整因素。(2)掌握物料信息，監(jiān)控計劃執(zhí)行。把及時準確地維護物料信息作為例行工作，通過信息預計可能出現的問題，提出建議措施，防范于未然。(3)會同設計和成本部門在選用物料時進行價值分析和成本控制。(4)不斷提高物料管理人員的素質，保證物流暢通。(5)按規(guī)定提出各種物料報告。庫存信息對財務的資產負債表和損益表有直接的關系。庫存是可以交換和銷售的流動資產，一般約占企業(yè)資產的20～60％。在損益表中以銷售產品成本的形式出現，它是說明企業(yè)收益的重要因素。庫存反映了企業(yè)財務狀況的好壞。因此，庫存管理非常重要，不能僅僅看成是一個記好庫存臺賬的問題。庫存管理因計劃與控制的層次(獨立需求件、相關需求件)、物料對象(產品、在制品、半成品、原材料、MRO)、物料的ABC分類、供需鏈上的地位(供應、制造、分銷)、物料供應周期的長短而異。在供需鏈上海一個經濟實體之間，都有可能出現庫存和運輸。在APICS詞匯中“庫存(inv