【文章內(nèi)容簡介】 各區(qū)域大貨發(fā)貨計劃，并據(jù)此擬定生產(chǎn)計劃（含自加工計劃、貼牌生產(chǎn)計劃、帶料加工計劃）、采購計劃（含面料采購計劃、輔料采購計劃）、資金計劃（含代理商回款計劃、借貸計劃）。計劃對接：代理商應(yīng)依據(jù)品牌商的發(fā)貨計劃擬定自己的收貨計劃和分銷計劃，同時結(jié)合品牌商的資金計劃，與核心加盟商溝通初步的回款計劃，最終實現(xiàn)三方貨期計劃、資金計劃的對接。如圖示六：三方計劃對接。調(diào)整應(yīng)變：在三方的貨期計劃與資金計劃對接確定的基礎(chǔ)上，代理商還應(yīng)有專人負(fù)責(zé)跟蹤品牌商貨期的動態(tài)變化，如有意外，應(yīng)及時與上下兩方協(xié)調(diào)計劃的調(diào)整，并與品牌商及其他區(qū)域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應(yīng)變措施。如調(diào)整訂單、調(diào)貨、換貨、調(diào)期、取消訂單等等?？傊?，貨期管理的關(guān)鍵就是三方計劃的對接和動態(tài)應(yīng)變的緊密協(xié)作。第四關(guān)：動銷管理——三方在動銷管理上如何有效對接，促進(jìn)良性銷售；動銷管理不善導(dǎo)致庫存的核心原因主要有兩點：一、銷售能力弱；二、動態(tài)控制乏術(shù)。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動態(tài)控制乏術(shù)是不能及時發(fā)現(xiàn)庫存的危機(jī)，不能及時應(yīng)變、防微杜漸地遏制庫存。因此，控制動銷管理環(huán)節(jié)代理商惡性庫存的產(chǎn)生，必須做到：一、強(qiáng)化銷售能力：品牌商應(yīng)充分重視當(dāng)初指標(biāo)制定時為各區(qū)域擬定的支援方案的落實，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長期孤立無援、孤軍混戰(zhàn)的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應(yīng)的指標(biāo)任務(wù)下，品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實際需求，為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷、市場規(guī)劃、網(wǎng)點拓展、門店整改、銷售培訓(xùn)等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援，并制定相應(yīng)的支援計劃、成效評估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。代理商也應(yīng)積極響應(yīng)品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業(yè)務(wù)對接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓(xùn)等貼身服務(wù)，從提高終端銷售的各個細(xì)節(jié)來推動整體銷量的提升，積硅步而至千里。二、加強(qiáng)動態(tài)控制：動態(tài)控制關(guān)鍵在于對動態(tài)信息的掌握和及時應(yīng)變。動態(tài)信息的掌握對信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實現(xiàn)所有網(wǎng)點的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對于核心門店及自營網(wǎng)絡(luò)應(yīng)力求動態(tài)信息的及時準(zhǔn)確。應(yīng)建立動態(tài)信息記錄、統(tǒng)計、傳輸?shù)囊?guī)范機(jī)制并堅持不懈。時刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動態(tài)變化和庫存狀況。同時設(shè)立產(chǎn)品庫存的預(yù)警機(jī)制。預(yù)警機(jī)制要結(jié)合訂貨時對產(chǎn)品的定位（銷量拉動型、利潤拉動型、搭配拉動型、品牌拉動型等），評估該產(chǎn)品的銷售周期長度和 ?產(chǎn)品醒市、產(chǎn)品旺市、產(chǎn)品退市?三段時長；同時從利潤貢獻(xiàn)角度測算各產(chǎn)品的預(yù)警銷量（或安全庫存）。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷預(yù)警，就應(yīng)積極調(diào)整陳列或者價格，或者開展促銷活動、與相關(guān)單位進(jìn)行調(diào)換。切忌到產(chǎn)品完全退市再進(jìn)行處理，那時就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋果，結(jié)果就總是吃壞掉的蘋果。有人以點菜喝酒來說明庫存控制的動態(tài)管理，亦頗值借鑒。請客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動態(tài)的掌控和應(yīng)變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進(jìn)酒消化的同時，杯中酒隨時被服務(wù)員關(guān)注并及時添酒，最后還來個?滿堂紅?、門前清，清除庫存。這正好應(yīng)了最后一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：第五關(guān)：庫存處理——三方在庫存處理上如何進(jìn)行三方聯(lián)動、資源對接。經(jīng)過上述四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由于鞋服產(chǎn)品的時尚流行特點，令遠(yuǎn)期預(yù)測難以做到絕對準(zhǔn)確；加上過程控制的執(zhí)行力問題，庫存往往難以絕對性避免。誠如此，則庫存處理也是整個庫存控制體系中不可偏廢的課題。所謂?久病成醫(yī)?。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長，故而許多鞋服企業(yè)在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業(yè)常見的幾個招術(shù)做個提煉，以饗讀者。作為促銷搭售或饋贈禮品；在廠礦企業(yè)集中區(qū)開折扣店快速集中消化；聚焦競品的主力產(chǎn)品集中打擊；集中通過外貿(mào)渠道消化以避免沖擊國內(nèi)市場；作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當(dāng)作推廣活動獎品，做公益投入營造品牌美譽(yù)度。小結(jié)綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，且必須三方聯(lián)動才能行之有效。而現(xiàn)實問題是，在區(qū)域代理模式下，?三方聯(lián)動?對于某些企業(yè)來說也只是個美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素，許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤根錯節(jié)的博弈立場，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關(guān)聯(lián)動治庫存?只是從業(yè)務(wù)規(guī)劃上的思路方案，如要發(fā)揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。第四篇：庫存管理[模版]庫存管理是物料管理的重要組成摘要：庫存管理除了保證庫存信息準(zhǔn)確，滿足客戶和市場需求計劃外，一項重要任務(wù)是控制庫存量，加速庫存周轉(zhuǎn)，降低成本。以上幾項費(fèi)用相互影響，例如，庫存量大可能短缺損失小，但保管費(fèi)高；要降低保管費(fèi)就要降低批量，但批量小定貨次數(shù)增加，定貨費(fèi)用增加。庫存就是金錢，是財務(wù)報表上的重要事項，管好庫存就是管好企業(yè)的錢財。庫存不是孤立的，它的存在主要是由計劃決定的，是計劃的結(jié)果，又是對計劃的支持。庫存管理是物料管理的重要組成，是控制物流的重要內(nèi)容。庫存管理和采購管理是物料管理的兩項重點內(nèi)容。對我國多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來講，設(shè)置物料管理的組織機(jī)構(gòu)還不多，但在合資企業(yè)和外資企業(yè)是較為普遍的。1．1 物料管理的重要性物料管理的重要性可從兩方面來談。1．對企業(yè)的各種物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理我們在前面談過，物料有3個管理特性，即相關(guān)性、流動性和價值。就相關(guān)性而言，各種與生產(chǎn)有關(guān)的物料，它們之間在數(shù)量和需用時間上是相互制約和相互影響的。因此，企業(yè)必須對物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理。“鐵路警察，各管一段”，各業(yè)務(wù)部門之間缺少信息溝通是傳統(tǒng)管理上庫存資金占用過大的主要原因之一。美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(APICS)《詞匯》對物料管理的定義是：“物料管理(materials management)集中了支持物流全過程的所有管理功能，從采購、內(nèi)部控制的生產(chǎn)物料、到全部在制品的計劃與控制、再到最終成品的入庫、發(fā)貨和分銷”’。這里所說的物料除采購件、零部件、最終產(chǎn)品外，還包括維護(hù)、修理和操作用的物料(MaintenanceRepairOperatingsupplies，簡稱MRO物料)2．物流和物流信息的供應(yīng)鏈管理上面談過，物料的第2個管理特性是物料的流動性，物料必須時時處在流動狀態(tài)，停滯是一種浪費(fèi)。從供需鏈的原理出發(fā)，企業(yè)的生產(chǎn)活動就是一個物料的流動過程。如果物料流動很通暢，說明企業(yè)的產(chǎn)品適銷對路，市場形勢很好。如果物流量又很大，說明企業(yè)的銷售量增加。換句話說，企業(yè)的效益同物流速度和物流量是成正比的。就計劃而言，如果說生產(chǎn)計劃完成了，那么必定會產(chǎn)生一定數(shù)量的物料，形成庫存記錄。而為了生產(chǎn)計劃能正常執(zhí)行，又必須有一定可用的庫存物料，按時按量滿足生產(chǎn)的需要。國外“生產(chǎn)與庫存管理”的涵義就在于此，突出了生產(chǎn)與庫存的關(guān)系，說明庫存是計劃的產(chǎn)物。概括地說，物料管理有3重意義?！癖ＷC供需鏈上物流暢通，從物流的角度來管理物料；●對生產(chǎn)計劃的支持與監(jiān)控；●物料是有價值的(物料的第3個管理特性)，因此，也包含對資金的計劃與控制。注意，不要把物料管理的涵義同軟件中的“物料管理”或“庫存管理”子系統(tǒng)相混淆，就像不要把JIT的哲理同軟件子系統(tǒng)中的“JIT39?！酉到y(tǒng)相混淆一樣。1．2 物料經(jīng)理物料管理是一種對物料的系統(tǒng)管理，因此，一些推行MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)，把與物料有關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)控制、庫存控制、物料搬運(yùn)、廠內(nèi)外運(yùn)輸、外協(xié)外包、利廢利材、采購供應(yīng)、廠內(nèi)外倉庫、退貨處理等，由一位物料經(jīng)理(materialmanager)統(tǒng)一管理。有的企業(yè)(特別是裝配生產(chǎn)型的企業(yè))甚至把物料需求計劃(MRP)也放在物料管理范圍之內(nèi)。這樣做有利于協(xié)調(diào)各項業(yè)務(wù)的工作，保證計劃的順利執(zhí)行，減少傳統(tǒng)管理中各個職能分兵把口、互不銜接、各行其事、推諉扯皮的現(xiàn)象，從而保證物料的均衡流動，保持業(yè)務(wù)流程的暢通。一種常見的物料管理組織形式如圖18．1所示。從圖中可以看出，這種形式管理層次很少，相當(dāng)于副廠級的各職能經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作，物料經(jīng)理是其中之一。圖中“MRB”是—種物料核定常設(shè)機(jī)構(gòu)(MaterialReview Board，MRB)，專門對有質(zhì)量問題或不合要求的物料做出處理決定。如判斷能否通過返工或返修以滿足技術(shù)和質(zhì)量要求，或是讓步接受，或降級改做他用。對返修仍不能補(bǔ)救的則判為拒收或報廢，并同時決定成本費(fèi)用。MRB部門屬于質(zhì)量管理范疇，是一個對不合格品進(jìn)行評審和處理的部門，執(zhí)行IS09001標(biāo)準(zhǔn)中第4．13條的要求。美國早期曾調(diào)查過一些企業(yè)，1967年(MRP初期)大約只有3％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，說明這種組織形式對改進(jìn)業(yè)務(wù)流程能取得較好的效果。物料經(jīng)理的主要職責(zé)概括地說就是：既要保證供應(yīng)、保證物料按質(zhì)按量按計劃正常流動，滿足客戶和市場的需求，又要千方百計降低成本、降低庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)，也就是加快資金周轉(zhuǎn)。這是兩個互相矛盾的目標(biāo)，而物料經(jīng)理的主要任務(wù)就是要處理好這個矛盾，平衡庫存水準(zhǔn)與服務(wù)水準(zhǔn)。具體說，有以下一些工作流。(1)確定物料管理的方針和策略：●會同生產(chǎn)、計劃、財務(wù)部門協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定各種物料的庫存水準(zhǔn)和資金限額：●確定ABC分類原則；●確定定貨批量規(guī)則及調(diào)整因素。(2)掌握物料信息，監(jiān)控計劃執(zhí)行。把及時準(zhǔn)確地維護(hù)物料信息作為例行工作，通過信息預(yù)計可能出現(xiàn)的問題，提出建議措施，防范于未然。(3)會同設(shè)計和成本部門在選用物料時進(jìn)行價值分析和成本控制。(4)不斷提高物料管理人員的素質(zhì)，保證物流暢通。(5)按規(guī)定提出各種物料報告。庫存信息對財務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表有直接的關(guān)系。庫存是可以交換和銷售的流動資產(chǎn)，一般約占企業(yè)資產(chǎn)的20～60％。在損益表中以銷售產(chǎn)品成本的形式出現(xiàn)，它是說明企業(yè)收益的重要因素。庫存反映了企業(yè)財務(wù)狀況的好壞。因此，庫存管理非常重要，不能僅僅看成是一個記好庫存臺賬的問題。庫存管理因計劃與控制的層次(獨(dú)立需求件、相關(guān)需求件)、物料對象(產(chǎn)品、在制品、半成品、原材料、MRO)、物料的ABC分類、供需鏈上的地位(供應(yīng)、制造、分銷)、物料供應(yīng)周期的長短而異。在供需鏈上海一個經(jīng)濟(jì)實體之間，都有可能出現(xiàn)庫存和運(yùn)輸。在APICS詞匯中“庫存(inv