【文章內(nèi)容簡介】 性、所需工種多和施工組織復(fù)雜。此外，施工周期長、作業(yè)條件惡劣，易受氣候、地質(zhì)條件等影響也都直接影響成本的高低，給施工項目的成本管理帶來種種困難。 因此，對于具有上述特點的工程項目成本來說，應(yīng)該特別強調(diào)項目成本控制，尤其是項目實施階段成本控制。因為項目準(zhǔn)備階段的成本控制，只是根據(jù)上級要求和施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本 控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在項目實施階段十分必要。 建設(shè)工程項目施工成本管理研究 7 2 工程 項目成本 管理存在的 問題及原因 分析 當(dāng)前項目成本的問題及原因 當(dāng)前項目部實行項目轉(zhuǎn)型后實行了 “五項費用包干 ”、 “百元產(chǎn)值工資含量包干 ”以及 “承包指標(biāo)倒扣 ”等多種形式的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制管理 ,項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有了長足的進(jìn)步。有的只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成 ,成本意識淡薄 ,把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達(dá)標(biāo)升級 ,企業(yè) 考核項目部的指標(biāo)時 ,都重點放在生產(chǎn)任務(wù)完成上 ,客觀上助長了這種行為。 項目部虧損的原因分析 項目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者 ,既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權(quán)力 ,即對施工組織的安排 ,人員的調(diào)配 ,材料、部分設(shè)備的采購、保管、使用、消耗 ,安全、質(zhì)量的管理具有一定的自主權(quán) 。但同時也受發(fā)包單位、設(shè)計單位、企業(yè)以及其他與工程建設(shè)有關(guān)的單位的影響和制約。另外 ,地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產(chǎn)生重大影響 ,而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。 主觀原因使成本失去控制： 所謂主觀原因 ,是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素 ,如上面所述的項目部因具有施工自主權(quán)而發(fā)生的成本。主要包括如下幾個方面 [7]： (1)沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)或者根本沒有成本控制的總目標(biāo)。絕大部分虧損的項目部 ,根本沒有成本控制的總目標(biāo)。有的雖有但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行 ,因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。 (2)材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中 ,購買材料、配件無計劃的現(xiàn)象比比皆是 ,采購數(shù)量的多少全在于項目經(jīng)理甚至于材料員 ,其結(jié)果必然導(dǎo)致材料的 積壓、超支。另外由于項目部難以掌握相對合理的價格信息 ,也不計算采購材料的資金成本 ,從而使項目部購買了大量高價材料。一些項目部沒有收發(fā)制度 ,購買的材料無人驗收 ,更無實物帳 ,因而就談不上保管和出庫。特別是砂石料、磚瓦等地材 ,有的項目部自始至終沒有專門的部門進(jìn)行管理 ,以購代耗 。嚴(yán)重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷。項目部不按定額發(fā)料 ,施工人員要多少給多少 ,致使多發(fā)的材料不是浪費扔在工地 ,就是被工地的人員偷偷賣掉 ,許多可以回收的廢料更無人管理。 建設(shè)工程項目施工成本管理研究 8 (3)承包措施不配套。項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應(yīng)配套的管理措施 ,實行承包 后漏洞百出 ,致使成本超支。比如 ,有的承包方案規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資 ,但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求 ,形成包工不包料、包盈不包虧 ,有的承包方案雖然合理 ,但計價不及時 ,或者不能按照承包方案進(jìn)行兌現(xiàn) ,使承包無法進(jìn)行下去。 (4)分包工程存在漏洞。項目部對勞務(wù)分包隊伍 ,包工不包料 ,導(dǎo)致多撥工程款 ?；蚍职こ虄r格不合理 。或大量使用分包隊伍 ,導(dǎo)致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生 ?；蜃尪鄠€外部單位掛靠 ,導(dǎo)致所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔(dān)。 (5)出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。虧損嚴(yán)重的項目部 ,幾乎全部存 在比較嚴(yán)重質(zhì)量問題 ,從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生 ,加大了工程成本。比如在橋梁施工中 ,存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象。 (6)施工設(shè)備利用率不高。一些項目部對所承擔(dān)的工程心中無數(shù) ,為保證施工不間斷 ,盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設(shè)備備用 ,甚至購入一些本項目不需要的設(shè)備 ,從而造成設(shè)備長期停用。 (7)施工安排不合理。在施工過程中 ,項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源 ,導(dǎo)致窩工浪費 。部分工序的施工安排不合理 ,能夠一步完成的 ,實際進(jìn)行了二次、三次才完成 ,從而造成返工等等。 (8)安全事故較 多。在虧損的項目部中 ,多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故 ,輕傷影響員工上班 ,重傷既影響員工上班 ,又需要開支醫(yī)療費 ,同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降 ,降低勞動能力和勞動效率 。死亡事故既造成巨額撫恤費用支出 ,直接增大成本支出 ,又可能影響員工情緒 ,降低生產(chǎn)效率。 客觀因素的影響：所謂客觀因素 ,是指項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象 ,如承包單位、設(shè)計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關(guān)指令 ,地質(zhì)和氣候的變化 ,設(shè)計的變更等。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本 ,是項目部不可控制的客觀費用。 建設(shè)工程項目施工成本管理研究 9 3 工程項目成本管理原則、措施及對策 項目成本管理必須遵循的基本原則 [8] （ 1） 成本最低化原則。施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)的最低目標(biāo)成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平，并據(jù)此進(jìn)行分析、考核評比。 （ 2） 全面成本管理原則 。長期以來，在施工項目成本管理中，存 在著 “三重三輕 ”問題。即重實際成本計算分析，輕全過程的成本管理和對其影響因素的控制；重施工成本的計算分析，輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本的控制；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理。因此，為了確保不斷降低施工項目成本，達(dá)到成本最低化目的，必須實行全面成本管理。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程 的管理，我這里稱之為 “三全 ”管理。 （ 4） 成本責(zé)任制原則 。為了實行全面成本管理，必須對施工項目成本進(jìn)行層層分解，以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證。施工項目經(jīng)理部及分包人應(yīng)對企業(yè)下達(dá)的成本指標(biāo)負(fù)責(zé)，班組和個人對項 目經(jīng)理部的成本目標(biāo)負(fù)責(zé)，以做到層層保證，定期考核評定。成本責(zé)任制的關(guān)鍵是劃清責(zé)任，并要與獎懲制度掛鉤，使各部門、各班組和個人都來關(guān)心施工項目成本。 （ 5） 成本管理有效化原則 。所謂成本管理有效化，主要有兩層意思。一是促使施工項目經(jīng)理部以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出；二是以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。 加強工程項目成本管理的具體措施 [9] （ 1）改革成本管理機(jī)構(gòu)和職能 。公司成立項目成本核算管理小組，圍繞項目成本管理，全過程開展責(zé)任成本核算工作，設(shè)置成本核算中心，專門測算、制定、監(jiān)督、考核各項目的成本控制與效益情況。項目部在公司成本管理小組的指導(dǎo)下設(shè)立專職或兼職的成本管理員，對項目中的成本預(yù)測、成本計劃、成本控制與成本核算進(jìn)行具體的分析與考核，做到對項目成本全面有效地管理和控制。 （ 2）完善成本管理的基礎(chǔ)工作 。要切實開展成本管理工作，就必須做好與建設(shè)工程項目施工成本管理研究 10 項目成本相關(guān)的各方面工作，并通過成本管理工作的考核總結(jié)，對成本管理中的各項制度進(jìn)行補充和細(xì)化，建立健全成本資料歸檔、傳遞和報送 所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)成本中心考核的需要設(shè)立臺帳、憑證報表和分析資料。從點滴做起，形成共識，道道把關(guān)，層層落實。 （ 3）逐步健全內(nèi)控制度，加強項目部內(nèi)部管理 。 1）堅持成本管理有效化原則，適當(dāng)精簡機(jī)構(gòu)，合理設(shè)置管理崗位，以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。項目部要根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。 2）建立現(xiàn)場巡查制度，加強對施工現(xiàn)場的管理，避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。 3）根據(jù)成本責(zé)任制 原則，對施工項目成本指標(biāo)進(jìn)行層層分解，以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證。項目部要根據(jù)實際情況，合理分解項目成本，落實到各作業(yè)班組和施工人員中去，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。 4）堅持成本分析制度，完善獨立核算機(jī)制。加強成本核算，及時準(zhǔn)確反映項目經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，并及時反饋經(jīng)濟(jì)信息。及時開展成本分析，項目部應(yīng)設(shè)立專職或兼職的成本管理員，對項目的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行監(jiān)督，有項目經(jīng)理牽頭，各業(yè)務(wù)部門配合，定期召開項目成本分析會，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，找出有效解決方法。 遏制項目部虧損的對策 為遏制因各種原因形成的工程項目虧損 ,按照責(zé)任明確的要求 ,項目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費用進(jìn)行控制分別采取措施 ,對項目部能夠控制的費用 ,由項目部進(jìn)行控制 。而項目部無法控制的成本或虧損 ,則應(yīng)由企業(yè)采取措施予以控制。加強項目管理環(huán)節(jié)的控制，使責(zé)任成本落到實處 。 加強項目資金使用環(huán)節(jié)的成本管理 搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是對資金使用環(huán)節(jié)管理的重要手段。因此，在項目部