【正文】 制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責(zé)任落實到施工管理的每個角落和每一個人。 本文通過對目前項目成本控制分析以及如何進(jìn)行有效成本控制進(jìn)行探討，同時，在工程實施的過程中，保證安全和質(zhì)量的前提下，要全面掌控費(fèi)用的控制和責(zé)任制度的管理，以及加強(qiáng)對施工人員自身的修養(yǎng)，做好管理階層的內(nèi)控，做到有效的動態(tài)成本控制。所以我們必須轉(zhuǎn)變觀念，克服以往施工的經(jīng)驗主義思想，拓寬思維、博采眾長，不斷提高項目管理的科技含量，做好成本控制，優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個施工項目。作為項目經(jīng)理，首先要全面了解、掌握各專業(yè)的工序，設(shè)計的要求。人工費(fèi)比目標(biāo)成本超支 萬元，主要原因有以下兩個：一方面是因為物價上漲引起的人工費(fèi)單價差，在制定目標(biāo)成本時，對物價上漲的影響考慮得不到位；另一方面是因為趕工期間，人工加班工資要比平時高，而且對一些臨時用工控制的仍然 不夠嚴(yán)格。另一方面是黃渤北外環(huán)建設(shè)項目與供應(yīng)商取得了長期合作的協(xié)議，在價格方面享受了很多優(yōu)惠。 京臺高速建甌路段 建設(shè)項目的合同工期是 18 個月，在項目中標(biāo)之后，必須盡快做好工程進(jìn)度總體規(guī)劃，排出進(jìn)度計劃。 （ 1）結(jié)合項目的實際狀況和當(dāng)前的市場價格，重新做出施工預(yù)算，確定施工項目的預(yù)算成本。 （ 2）明確各部門及各職員的職責(zé)分工 公司項目成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組 ——管理小組及項目成本管理體系，對項目最終經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評審、考核并實行獎懲。 建設(shè)工程項目施工成本管理研究 14 4 案例分析 工程概況 京臺高速建甌路段建設(shè)項目 是中鐵十二局集團(tuán)公司 施工所屬的一個項目。 （ 5） 安全質(zhì)量的控制 。動員全體員工厲行節(jié)約、杜絕浪費(fèi)，及時將余料、廢料集中回收、清點，并定期進(jìn)行處理，這個環(huán)節(jié)在實際工作中常常被忽略，從而造成了很大的浪 費(fèi)。對各職能科室與分包人、施工班組實行工資包干制度；對技術(shù)管理人員采取基礎(chǔ)工資加績效工資加獎金的考核管理模式；對作業(yè)工人盡可能采用計件工資制度。按照工程進(jìn)度要求，在保證工程質(zhì)量與施工安全的前提下，嚴(yán)抓各工序循環(huán)的協(xié)調(diào)與資源的合理調(diào)配，以避免施工過程中增加成本費(fèi)用的開支。 項目部與分包人對施工企業(yè)來說是處于被管轄 與控制的地位，但是就經(jīng)濟(jì)活動的商業(yè)層面來說，其實質(zhì)也是對等的合同與協(xié)議關(guān)系，尤其是掛靠與分包的專業(yè)隊伍，具有更大的獨(dú)立性。加強(qiáng)項目管理環(huán)節(jié)的控制，使責(zé)任成本落到實處 。 2）建立現(xiàn)場巡查制度，加強(qiáng)對施工現(xiàn)場的管理，避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費(fèi)用。公司成立項目成本核算管理小組，圍繞項目成本管理，全過程開展責(zé)任成本核算工作，設(shè)置成本核算中心，專門測算、制定、監(jiān)督、考核各項目的成本控制與效益情況。 （ 4） 成本責(zé)任制原則 。施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)的最低目標(biāo)成本的要求。在施工過程中 ,項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源 ,導(dǎo)致窩工浪費(fèi) ?；虼罅渴褂梅职犖?,導(dǎo)致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生 。嚴(yán)重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷。主要包括如下幾個方面 [7]： (1)沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)或者根本沒有成本控制的總目標(biāo)。因此，把成本控制的重心放在項目實施階段十分必要。 （ 3）項目作為管理對象的整體性。強(qiáng) 調(diào)成本控制是由項目的一般特點決定的 [6]： （ 1）項目的一次性。 （ 3）項目成本預(yù)算：是把估算的總成本分配到各個工作細(xì)目，建立基準(zhǔn)成本以衡量項目執(zhí)行情況的項目成本管理工作。在項目進(jìn)行期間，較高的管理水平可以減少失誤，降低成本。如果質(zhì)量要求定位高，則在完成項目時需要采用更好的資源、耗費(fèi)更長的時間，成本也越高。項目成本則是圍繞項目而發(fā)生的資源耗費(fèi)的貨幣體現(xiàn)，包括項目生命周期各階段的資源耗費(fèi) [3]。由此可見，項目成本管理是項目成功的關(guān)鍵，是貫穿項目周期各階段的重要工作，只有加強(qiáng)成本管理才可能獲得項目的成 功。但是在實際的成本信息中各種影響因素混淆在一起，工期、質(zhì)量和（狹義的）成本因素 （如，消耗資源價格上漲因素）所造成的變動都混淆在一起。 一個良好的成本監(jiān)測和報告系統(tǒng)應(yīng)該將成本、進(jìn)度等信息集成起來，從而科學(xué)、客觀地反映項目實際狀況，并且能夠?qū)椖康倪M(jìn)展進(jìn)行估測并反映出潛在的問題?！? 改革開放以來，我國通過學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的項目管理經(jīng)驗，項目管理水平有很大的提高，但與西方發(fā)達(dá)國家相比在許多方面仍存在一定的差距，如何縮短這一差距，使我國項目管理盡快與國際慣例接軌，這是一項重 要任務(wù)。責(zé)任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部、分包人、施工班組和職能部門為責(zé)任對象，以項目成本中的可控成本為中心，通過預(yù)算管理、合同管理、財務(wù)核算等方法，確定目標(biāo)成本和利潤，對成本、費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行有效控制。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)把握工程項目成本的動向 , 在激烈的市場競爭中，施工企業(yè)在工程建設(shè)中實行施工項目管理是其生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。 目前，國外研究機(jī)構(gòu)的成果主要為動態(tài)控制、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和成本優(yōu)化。常有新聞報道說某某項目截止某月己完成投資額百分之多少或多少億人民幣，然而投資成本控制部門、監(jiān)督建設(shè)工程項目施工成本管理研究 2 部門和公眾能從這種 S曲線或完成工程投資額中得到什么信息呢？如下圖 11中的C 點，此時的累計實際投資少于累計計劃投資，但并不能由此得出投資節(jié)省的結(jié)論，實際情況可能是因為進(jìn)度拖延才導(dǎo)致目前累計實際投 資少于累計計劃投資。 但是現(xiàn)有的項目成本控制方法無法對未來成本的變化或最終的可能成本作出科學(xué)的預(yù)測，人們只能進(jìn)行粗略的估計和判斷。但是現(xiàn)有的方法使人們無法分清究竟是 “成績 ”還是 “差距 ”以及它們的大小。項目成本的過程控制是否有效，對項目的最終經(jīng)濟(jì)、社會效益具有決定性的影響。在正確的項目決策和項目設(shè)計情況下，在項目總成本中，項目實施成本一般占總成本的 90％左右。工期越長，不可預(yù)見的因素 越多，風(fēng)險越大，成本越高。 建設(shè)工程項目施工成本管理研究 5 項目成本管理是為了保證完成項目的實際成本、費(fèi)用不超過預(yù)算成本、費(fèi)用的管理過程。 （ 4）項目成本控制：是指在既定的時間、質(zhì)量、安全的條件下把項目實際成本控制在計劃范圍內(nèi)。項目活動過程不可逆，也不重復(fù)，它帶來了較大的風(fēng)險性和管理的特殊性。施工項目的地點固定、體型龐大和結(jié)構(gòu)復(fù)雜導(dǎo)致了施工中各種生產(chǎn)要素的流動性、所需工種多和施工組織復(fù)雜。近兩年來在抓項目部達(dá)標(biāo)升級 ,企業(yè) 考核項目部的指標(biāo)時 ,都重點放在生產(chǎn)任務(wù)完成上 ,客觀上助長了這種行為。 (2)材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應(yīng)配套的管理措施 ,實行承包 后漏洞百出 ,致使成本超支。虧損嚴(yán)重的項目部 ,幾乎全部存 在比較嚴(yán)重質(zhì)量問題 ,從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生 ,加大了工程成本。在虧損的項目部中 ,多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故 ,輕傷影響員工上班 ,重傷既影響員工上班 ,又需要開支醫(yī)療費(fèi) ,同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降 ,降低勞動能力和勞動效率 。 （ 2） 全面成本管理原則 。成本責(zé)任制的關(guān)鍵是劃清責(zé)任，并要與獎懲制度掛鉤，使各部門、各班組和個人都來關(guān)心施工項目成本。要切實開展成本管理工作，就必須做好與建設(shè)工程項目施工成本管理研究 10 項目成本相關(guān)的各方面工作，并通過成本管理工作的考核總結(jié)，對成本管理中的各項制度進(jìn)行補(bǔ)充和細(xì)化，建立健全成本資料歸檔、傳遞和報送 所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)成本中心考核的需要設(shè)立臺帳、憑證報表和分析資料。 4）堅持成本分析制度，完善獨(dú)立核算機(jī)制。 （ 1） 項目財務(wù)管 理 。作為施工企業(yè)在模范履行合同、協(xié)議的同時，還要加強(qiáng)對項目部、分包人合同執(zhí)行情況的管理與監(jiān)督。大宗設(shè)備與物質(zhì)要實行公開招標(biāo)采購，杜絕跑、冒、滴、漏等管理亂象的發(fā)生。 （ 2） 材料管理的控制 。由公司對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強(qiáng)對設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)工作，提高設(shè)備的利用率和完好率。對不合格工序、出現(xiàn)安全質(zhì)量事故后，要認(rèn)真分析、查明原因、追究責(zé)任 。因此，項目領(lǐng)導(dǎo)很注重對各管理層的人員進(jìn)行成本管理意識的培養(yǎng)。人財部 ——管理和財務(wù)管理。 表 1 京臺高速建甌路段 建設(shè)項目目標(biāo)成本表（單位：萬元） 工程 項目 工程量 總計 企業(yè)下達(dá) 10%的利潤 企業(yè) 成本目標(biāo) 施工 預(yù)算成本 項目 目標(biāo)成本 路基土方 3583 總計 12021 建設(shè)工程項目施工成本管理研究 16 表 2 預(yù)算成本與目標(biāo)成本比較（單位：萬元） 工程項目 預(yù)算 成本 目標(biāo)成本 目標(biāo)成本比預(yù)算成本降低額 路基工程 人工費(fèi) 5 材料費(fèi) 機(jī)械費(fèi) 其他費(fèi)用 小計 成本目標(biāo)的分解 [12] 成本目標(biāo)的分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業(yè)進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。下面以 京臺高速建甌路段 建設(shè)項目基礎(chǔ)工程為例進(jìn)行分析，如表 4。 建設(shè)工程項目施工成本管理研究 18 另外，在成本管理的過程中，