【文章內(nèi)容簡介】 令由現(xiàn)場區(qū)段工程師簽字發(fā)出或由工程部提出，施工部經(jīng)理和工程部經(jīng)理簽字后報送監(jiān)理工程師批準(zhǔn)后執(zhí)行，同時報合同部備案。四、設(shè)備和材料供應(yīng)，特別強(qiáng)調(diào)計劃。前面已經(jīng)提到過，每一天主要的設(shè)備和材料供應(yīng)都會在周例會上被定義，但分包商的現(xiàn)場人員仍需報送材料設(shè)備計劃到外方總工長以上人員處批準(zhǔn)后具體執(zhí)行或做出相應(yīng)調(diào)整。涉及到的供應(yīng)設(shè)備和材料的各個部門，一般由外方總工長負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，設(shè)備和材料的使用由專門的報表和專職人員做出記錄。盡管如此，實際中材料的亂堆亂放、丟失、損毀，設(shè)備的閑置等問題仍然比較突出，雖然外方采取了索賠、反扣等合同手段挽回了不少經(jīng)濟(jì)損失，但問題一直沒有得到有效的解決。五、工程質(zhì)量、安全檢查驗收，各分包項目都會配署有現(xiàn)場工程師和工長等受區(qū)段工程師領(lǐng)導(dǎo)，具體負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、安全檢查驗收。通過如實填報各種紀(jì)錄表格和會談等手段，反映分包商現(xiàn)場實際的工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全狀況，對項目實施情況及存在的問題進(jìn)行跟蹤檢查。上述報表還將用于對工程項目施工過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行跟蹤檢查、對出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析和確定處理方案的依據(jù)和解決合同爭議的重要證明文件。六、索賠和反扣，盡管合作是主調(diào)，但實際中仍然會有很多矛盾，矛盾也往往少不了以索賠和反扣等合同手段解決。這主要由分包商不執(zhí)行或錯誤執(zhí)行計劃、指令，材料和設(shè)備的人為丟失、損毀、閑置等引起。還有就是因為承包商變更施工方法等引起的業(yè)主方的索賠，對于這一點，分包商包括一些外方管理人員都感到不能理解。說是勞務(wù)分包且遵照承包商方案、指令執(zhí)行，不應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。但根據(jù)分包合同“分包人應(yīng)被認(rèn)為已全面知悉總包合同所載各條規(guī)定……分包商因此和承包商一樣承擔(dān)主合同規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)”的規(guī)定和外方的附加解釋：分包商應(yīng)當(dāng)編制施工方案和計劃，但限于條件不能執(zhí)行而由承包商代為執(zhí)行，分包商應(yīng)承擔(dān)這部分索賠責(zé)任。七、主體工程項目完成后，就進(jìn)入收尾階段了。這個階段的主要任務(wù)是移交驗收和遺留問題處理。在這個階段，尤其移交驗收以后，雙方的矛盾最突出，工作也最難做。原因很簡單，蜜月期結(jié)束，到了最后攤牌的時刻，所有的爭議問題都浮出水面；遺留問題的處理不但無利還要倒貼，誰都不愿做；工程結(jié)束，人心惶惶，很難有效組織等等。這個時期，外方必須采取“胡羅卜加大棒”的政策，一是要盡力讓分包商認(rèn)識到最后努力的重要性和利益所在，一是要在分包商軟磨硬泡不能有效執(zhí)行指令時，堅決采用索賠、反扣等必要的合同手段。唯有如此，才能保證收尾階段各項工作的順利完成。八、而外方對分包商感到困惑和頭疼的一個問題就是：國內(nèi)單位現(xiàn)場人員往往做不了主，現(xiàn)場的問題不能在現(xiàn)場得到及時、有效的解決。1分包商全過程管理不能受控，將會給項目工程的質(zhì)量、工期、安全、成本等帶來極大風(fēng)險，輕則“經(jīng)營虧損丟票子”，重則“事故不斷砸牌子”。1通過事先較嚴(yán)密計劃的總包和分包合同中界定項目中責(zé)、權(quán)、利，以及規(guī)則、獎罰等。由于分包商的員工主要來源于社會，人員素質(zhì)不同，自我約束意識、服務(wù)意識以及法律意識相對淡薄，為防止在施工當(dāng)中出現(xiàn)這樣，那樣的問題，2149隊定期組織分包商員工開展形勢任務(wù)教育和法律法規(guī)教育。還專門制定了分包商員工行為規(guī)范，規(guī)定分包商員工尊重當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，不滋事，不擾民，注意營地衛(wèi)生，嚴(yán)格按照HSE管理規(guī)定及時處理生活垃圾。2安全管理一個樣。對分包商單獨建立管理檔案，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范化管理。由隊里統(tǒng)一制定培訓(xùn)計劃，分別安排專人進(jìn)行了崗前培訓(xùn)，針對山地施工，專門從北京請來登山專家對分包商員工進(jìn)行了登山技能培訓(xùn)和山地墜落急救方法，有效提高了他們的自我安全保護(hù)意識。在安全防護(hù)方面，該配置的配置，統(tǒng)一配備了登山鞋、急救藥包等防護(hù)救生用品。2嚴(yán)格質(zhì)量監(jiān)督管理一個樣。給每個分包商50個機(jī)組各配備一名井監(jiān)，定期調(diào)換。井監(jiān)每天跟班作業(yè)，對施工的每一道作業(yè)工序進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。發(fā)現(xiàn)問題，絕不留情，按照有關(guān)制度進(jìn)行嚴(yán)肅處罰。定期召開安全質(zhì)量會議，進(jìn)一步強(qiáng)化分包商的質(zhì)量安全意識。2一、施工前對分包商的管理對分包商的選擇：分包商的選擇是干好工程項目的關(guān)鍵。根據(jù)《建筑法》、《合同法》、《招投標(biāo)法》的規(guī)定，選用分包商時必須堅持如下原則：①主體和基礎(chǔ)工程必須自己組織施工；②分包商必須具有營業(yè)許可證，其資質(zhì)必須符合工程類別的要求；③必須經(jīng)過業(yè)主同意許可；④分包商不能再分包。選擇的條件：一是工程項目的類別、結(jié)構(gòu)形式和工程技術(shù)含量；二是分包商的資質(zhì)、社會信譽(yù)、服務(wù)態(tài)度以及施工業(yè)績等進(jìn)行綜合考核選用。根據(jù)工程招投標(biāo)的進(jìn)展，有目的地選擇兩三家進(jìn)行考察、篩選，有些項目可以讓分包商介入到投標(biāo)活動中來，協(xié)助施工企業(yè)疏通關(guān)系，解決投標(biāo)費用及保證金問題。與分包商合同的簽訂：總分包合同是總分包管理的最基本的法規(guī)性文件。首先，分包商必須全部承認(rèn)總承包商與業(yè)主簽訂的合同的責(zé)任、義務(wù)等所有條款；其次，工期、質(zhì)量、安全等條款必須在主合同標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上要有所提前和提高。為保證主要目標(biāo)的實現(xiàn)，可以要求分包商抵押一定數(shù)量的保證金；第三是合同中要明確總分包結(jié)算辦法、材料供管方式，要明確應(yīng)有分包商承擔(dān)的各項費用（如環(huán)保、擾民、暫住戶口、計劃生育、社會公益等）；第四是各種技術(shù)資料必須由總包整理保管、分包商協(xié)助并承擔(dān)所發(fā)生的費用；第五是分包商對總承包商負(fù)責(zé)，未經(jīng)許可分包商不得同業(yè)主、監(jiān)理、建管部門發(fā)生任何聯(lián)系、避免管理失控二、施工中對分包商的管理建立完整的組織機(jī)構(gòu)：完整的組織機(jī)構(gòu)是總承包商控制分包商的基礎(chǔ)，作為總承包商必須配備以項目經(jīng)理、項目總工為首的高效精干的項目經(jīng)理部。根據(jù)工程實際和分包方式可以考慮由分包方的主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任項目部副經(jīng)理，落實項目經(jīng)理、項目總工對所承擔(dān)工程的施工組織、施工計劃、技術(shù)質(zhì)量方針以及雙文明建設(shè)的規(guī)定。項目部設(shè)置的“五部一室”中的質(zhì)安部、工程技術(shù)部可以讓分包商的人員參加，但必須保證人員的素質(zhì)要高，業(yè)務(wù)要過硬。在此，筆者強(qiáng)調(diào)，作為較大項目的分包管理，針對分包隊伍整體素質(zhì)較好、管理水平較高，勢必要求以項目經(jīng)理為首的項目班子成員自身的素質(zhì)要更好、管理水平要更高，才能從工程開工準(zhǔn)備、現(xiàn)場布局、施工過程的控制、施工計劃安排與落實，以及與業(yè)主、監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)等全部工作對分包商始終具有較強(qiáng)的駕馭能力、較高的權(quán)威性、不致于形成喧賓奪主的局面。嚴(yán)格質(zhì)量控制：質(zhì)量控制的過程是根據(jù)工程質(zhì)量形成時間分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是對分包商的開工準(zhǔn)備、人員組成、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)進(jìn)行全面的檢查與控制，確保所選擇的分包商具有相應(yīng)的實力。事中控制是對工程的工序、分部分項工程進(jìn)行動態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，實現(xiàn)過程精品。事后控制是對工程竣工、資料校驗整理以及保修等工作的控制，保證工程質(zhì)量的終身責(zé)任。質(zhì)量控制監(jiān)督是以施工驗收規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，對完成各個工序、分部項的質(zhì)量進(jìn)行定期和不定期的檢查驗收，不合格的堅決給予處理或返工。質(zhì)量控制的程序是貫徹以自檢為基礎(chǔ)的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查記錄，對分包的不符合要求的施工內(nèi)容不予驗收，只有由總承包商質(zhì)檢人員檢查驗收合格后，再報監(jiān)理（業(yè)主）檢查驗收，未經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理簽字認(rèn)可，不準(zhǔn)進(jìn)行下道工序施工。作好安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴(yán)格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內(nèi)容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責(zé)、有權(quán)，安全員要持證上崗，業(yè)務(wù)熟練。要定期對分包商進(jìn)行安全教育，認(rèn)真學(xué)習(xí)國家、行業(yè)和本地區(qū)的安全法規(guī)和操作規(guī)程；編制項目的安全保證措施，并向分包商貫徹實施；分包商必須增加合格的安全設(shè)施的投入；加強(qiáng)安全檢查和考核，發(fā)現(xiàn)有安全隱患要立即采取措施解決；嚴(yán)格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟(jì)獎罰，行政處罰掛鉤。保證工期的控制：保證工期對施工企業(yè)提高市場的透明度，降低成本、提高建設(shè)單位和社會的經(jīng)濟(jì)效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規(guī)定，如期提供完整的技術(shù)資料和圖紙；及時撥付工程款；每天按節(jié)點要求控制日進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題及時督促和調(diào)整，每日召開調(diào)度會，協(xié)調(diào)有關(guān)單位的關(guān)系；建立獎罰制度，對無力保證工期者，總承包商有權(quán)解除合同。建設(shè)文明現(xiàn)場的控制：施工現(xiàn)場的文明施工是顯示施工企業(yè)品牌的重要手段，多年來通過實施“CI戰(zhàn)略”，取得了重大成就。分包商工作的好壞，將直接影響總承包商的形象，所以，總承包商工作的落腳點應(yīng)放在分包商的身上。首先要使分包商從思想上認(rèn)識到建設(shè)文明現(xiàn)場的重要意義，要用發(fā)展的眼光看待創(chuàng)建文明工地的資金和物資的投入；其次，應(yīng)根據(jù)工作的實際情況，對一些有影響、大體量的工程在戰(zhàn)略上要有高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、爭創(chuàng)一流的思想；第三，抓文明施工一定要與安全生產(chǎn)、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)相結(jié)合。強(qiáng)化資金控制：對總承包商而言，資金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做為總承包商要有嚴(yán)格的財務(wù)管理制度，必須按照總分包合同的規(guī)定付款，決不能超付；其次，要求分包商每月按期上報完成的合格工程的工作量，總承包商要留足本月實際發(fā)生的材料挑撥、機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料租賃等費用，還要留足根據(jù)工作量計算的總承包管理費、質(zhì)量保修金以及代交的稅金；第三，資金的撥