【文章內(nèi)容簡介】 于人力資源的數(shù)量、品質(zhì)與產(chǎn)出”。參 考 文 獻(xiàn):[1] ：中國人民大學(xué)出版社，2004，第12頁； [2] ：廣東人民出版社，2003，第2223頁；[3] 諶新民，2002，第6頁；[4] ，,2005，：第2527頁；[5] ：高等教育出版社，2005；[6] （第4版）.北京：中國人民大學(xué)出版社；[7]趙曙明，：機(jī)械工業(yè)出版社第237248頁；[8] 第四篇：我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對(duì)策4我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對(duì)策鄭海波，田美娜(濰坊科技職業(yè)學(xué)院，山東 壽光262700)摘要：經(jīng)歷了近30年的改革開放，我國民營企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，然而，伴隨著蓬勃發(fā)展的同時(shí)，“曇花一現(xiàn)”成為許多民營企業(yè)最終的命運(yùn)。制約民營企業(yè)發(fā)展的問題有多個(gè),如何彌補(bǔ)人力資源中的這些不足,使民營企業(yè)得到健康快速發(fā)展,：民營企業(yè)；人力資源管理；對(duì)策中圖分類號(hào)：：A“民營企業(yè)”是針對(duì)中國轉(zhuǎn)型時(shí)期的經(jīng)濟(jì)管理體問題最終都可以歸結(jié)為一個(gè)主要的核心問題——制而提出來的概念，它相對(duì)應(yīng)的概念是“官營”。民營不是所有制屬性的范疇，非公有制企業(yè)可以民營，公有制企業(yè)也可以實(shí)行民營。民營企業(yè)大致可定義為：政府沒有所有權(quán)或不被政府控股的盈利性經(jīng)濟(jì)組織。這種經(jīng)濟(jì)組織在經(jīng)營管理上不受政府控制，能自主經(jīng)營，有較完整的財(cái)產(chǎn)權(quán)、投資權(quán)、剩余權(quán)、人事權(quán)等。主要包括：個(gè)體工商戶、私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營科技企業(yè)、集體企業(yè)、股份合作制和股份制企業(yè)、外資和港、澳、臺(tái)投資企業(yè)等。中國經(jīng)濟(jì)事業(yè)的支柱是企業(yè),而民營企業(yè)又是我國企業(yè)的重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2003年。，注冊(cè)資金35305億元。2002年在江蘇常州舉行的世界中小企業(yè)大會(huì)的數(shù)據(jù)顯示：截至2002年9月，中國在冊(cè)的中小企業(yè)已經(jīng)超過800萬家，占中國企業(yè)總數(shù)99%。其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅、出口總額分別占全國的60%、57%、40%和60%，并且提供了約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)。同時(shí)，從2003年1月1日起，我國第一部關(guān)于中小企業(yè)的專門法律——《中華人民共和國中小企業(yè)促進(jìn)法》正式開始實(shí)施，這標(biāo)志著我國促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展開始走上法制軌道。然而，伴隨著中小企業(yè)蓬勃發(fā)展的同時(shí)，我國民營企業(yè)的現(xiàn)實(shí)境況也不得不令人憂思：為什么近年許多企業(yè)轉(zhuǎn)眼便成昨日黃花？為什么許多中小企業(yè)發(fā)展總是停滯不前？為什么許多企業(yè)明星典型像走馬燈似的曇花一現(xiàn)？在新長征路上，我們有太多問題需要解決，而這些企業(yè)的人力資源管理。一、我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題改革開放20多年來，中國民營企業(yè)人力資源管理改革經(jīng)歷了幾個(gè)階段的探索和推進(jìn)，取得了一些可喜的成果，但是由于人事制度改革是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，既涉及到觀念的轉(zhuǎn)變，也涉及到利益的調(diào)整；既受到整個(gè)干部人事制度改革進(jìn)程的影響，也受到企業(yè)外部環(huán)境的制約，因而存在一些問題和難點(diǎn)。根據(jù)2004年4月國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合發(fā)布的《2003年中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告》，可以看出目前我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題有以下幾個(gè)方面：(一)管理體制不健全民營企業(yè)由于受資金、技術(shù)、人才及企業(yè)主自身?xiàng)l件和素質(zhì)等方面的制約，多采用家族式經(jīng)營。因此，民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實(shí)行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。民營企業(yè)由于多是以地域性的血緣和親情關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來，許多民營企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，首先考慮的是親朋好友的安置，其次是考慮近鄰，而且整個(gè)企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一張由血緣親情近鄰連接起來的關(guān)系網(wǎng),其結(jié)果不僅使企業(yè)的人力資源管理流于形式，企業(yè)員工參差不齊，整體素質(zhì)偏低，企業(yè)急需的專業(yè)技術(shù)聘不進(jìn)，留不住，而且雇工的正當(dāng)權(quán)益因礙于情面也很難保障。家族式管理給我國不少民營企業(yè)造成了許多弊端：企業(yè)人力資源管理制度流于形式，企業(yè)內(nèi)部管理多以情代理，高級(jí)職員全部由家庭成員擔(dān)任，因素質(zhì)不高，直接排斥了家族外成員對(duì)企業(yè)的忠誠和向心力，在企業(yè)成長規(guī)模擴(kuò)大以后，家族式管理已成為發(fā)展的“瓶頸”。(二)激勵(lì)方法陳舊，手段單一許多民營企業(yè)因?yàn)樽陨淼南忍鞐l件不足，既不像國有企業(yè)，能享受國家的政策保護(hù)，也不如外企制度完善，所以在激勵(lì)人的手段上比較單一，在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期民營企業(yè)能以其獨(dú)特的魅力吸引到一批高素質(zhì)人才，但是在滿足員工經(jīng)濟(jì)上的需要后就再不能留住人才了。因?yàn)榇蠖鄶?shù)民營企業(yè)在調(diào)動(dòng)職工積極性的方式上過分依賴于物質(zhì)激勵(lì)（如晉升工資、發(fā)獎(jiǎng)金、分紅、給紅包）辦法。然而，要使員工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質(zhì)激勵(lì)是不夠的，據(jù)有關(guān)調(diào)查,71%以上企業(yè)員工希望雇主除了提供薪酬外，還能提供培訓(xùn)和個(gè)人提升的機(jī)會(huì)。因此，我國民營企業(yè)的這種忽視了精神激勵(lì)辦法（如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等），忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育的做法，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。(三)人員培訓(xùn)不足培訓(xùn)是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵方式，但相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)的員工培訓(xùn)工作并不到位。存在的問題:一是培訓(xùn)觀念錯(cuò)位。許多企業(yè)并沒有真正認(rèn)識(shí)到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓(xùn)資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠(yuǎn)投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)，有的企業(yè)則是對(duì)培訓(xùn)資金加以控制和節(jié)約，舍不得在培訓(xùn)上花錢。有的企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，但對(duì)于員工培訓(xùn)的效益和價(jià)值不做評(píng)估，難以達(dá)到預(yù)期目的。二是培訓(xùn)制度不健全，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓(xùn)往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。(四)員工流動(dòng)過于頻繁企業(yè)的發(fā)展需要相對(duì)穩(wěn)定的員工群體，流動(dòng)性過大的員工群體會(huì)影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。民營企業(yè)人才引進(jìn)難，引進(jìn)后又難以留住，因而造成人才短缺。出現(xiàn)這一現(xiàn)象的主要原因是民營企業(yè)大多奉行“拿來主義”，缺乏人才儲(chǔ)備觀念。臨時(shí)缺什么人才，就馬上去招聘。由于很難找到滿意的人才，因而頻繁的更換人員，即便是招聘到了合適的人才，又由于民營企業(yè)在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激勵(lì)等方面的問題而造成人才流失。優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在15%左右，然而據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國民營企業(yè)的人才流動(dòng)率接近50%，而有一些民營企業(yè)的人才流動(dòng)率竟達(dá)到了70%，這無疑會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。不少民營企業(yè)陷入了招聘—流失—再招聘—再流失的死循環(huán)之中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。(五)層次結(jié)構(gòu)不合理許多民營企業(yè)的企業(yè)主極易走向一個(gè)極端：“唯學(xué)歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計(jì)聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。在人才使用上的“高消費(fèi)”和“超前消費(fèi)”，必然造成人力資源的浪費(fèi)，甚至是人力資源沖突。企業(yè)要合理使用人才，不能單純看這個(gè)企業(yè)人力資源中高學(xué)歷的總數(shù)和比例，而要看人力資源中擁有各種學(xué)歷、職能和技能人員的層次結(jié)構(gòu)，以及他們的才能是否得到充分的發(fā)揮。由此可見，在我國民營企業(yè)人力資源管理中，尚未完全建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理框架體系，仍有許多人力資源管理的功能未完善。因此，對(duì)絕大多數(shù)民營企業(yè)來說，要真正在企業(yè)內(nèi)營造出績效導(dǎo)向、價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向和約束硬化的企業(yè)文化；轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣，構(gòu)建出以合約為基礎(chǔ)同時(shí)具有親和力的員工關(guān)系；轉(zhuǎn)變管理隊(duì)伍的工作思路，構(gòu)建出規(guī)范的以市場化為基礎(chǔ)特征的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的科學(xué)管理體系，乃是當(dāng)前一項(xiàng)迫切的戰(zhàn)略任務(wù)。二、解決目前我國民營企業(yè)人力資源管理問題的對(duì)策我國民營企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點(diǎn)，博采外國模式之長，融合提煉，形成獨(dú)具特點(diǎn)的中國式的人力資源管理模式。具體對(duì)側(cè)如下:(一)大力推行職業(yè)化管理所謂職業(yè)化管理就是靠法治而不是人治，即企業(yè)內(nèi)部是法治的組織而非人治的組織。這里著重強(qiáng)調(diào)的是對(duì)老板本身的約束。我們知道在任何一個(gè)法治的社會(huì)里，最重要的是對(duì)統(tǒng)治者和政府的約束，同樣，