【文章內容簡介】 口號”而已，公司并沒有圍繞提高顧客滿意度，實施有效的“顧客滿意經營策略”。所以集團公司進一步理清經營觀念，建立以顧客為導向，以促使顧客生活更舒適化為目的，不斷規(guī)范我們的服務體系，重建價值鏈，建立屬于友好集團“以顧客為關注焦點”的銷售循環(huán)體系，由此創(chuàng)造顧客的忠誠度，從而穩(wěn)固長期的市場地位。其次關注我們的第二大顧客群體——供貨商，加強對這個群體的服務，而不是以各種偏頗的方式牽制供貨商，刁難供貨商，在商品選優(yōu)淘劣過程中“義”字當先。從全年質量方針貫徹上來看，值得肯定的是“以顧客為關注焦點”的觀念已實實在在滲透到了經營活動的始末，深入到了員工的心中?？冃Э己藢嵤┑男Чu價及分析2004年人力資源部根據上年評審結果在集團公司本部建立了目標管理的績效考核評價體系，并將集團公司戰(zhàn)略目標與各級人員的具體工作聯(lián)系起來，經過層層分解，把績效目標逐級落實到各部門、以至各崗位，通過有效的績效考核“壓力鏈”讓每一位員工都承擔起了相應的責任。今年人力資源部還將績效考核體系與員工的利益分配形式進行了結合，個人考核結果不光在工資分配上得以體現(xiàn)，在職務升遷上也成為了重要依據。經過為期一年的運行，績效考核體系的建立促成了企業(yè)管理的改進，使各項活動的目的性更為明確。同時還為改進組織結構和職責分工提供了一定的幫助，如資產管理部對固定資產臺帳建立加快了進度；財務部對往來款清繳工作加大力度并制定相應管理辦法；物流配送部規(guī)范了車輛安全管理的整套流程等等，通過績效體系在公司本部的運行員工工作的自覺性和積極性得到了提高，上、下級關系得到了進一步的完善。不容忽視的是各部門的關鍵績效指標還不能完全體現(xiàn)相關專業(yè)的核心特點，量化程度不明顯，同時個別部室管理人員對績效考核認識仍存在偏差，對員工考核原則性不強，隨心所欲，老好人主義，考核結果千篇一律，無差異性和均優(yōu)性并存。原本績效考核應由員工的直接上級監(jiān)督、評價，但事與愿反，更多的情況是由人力資源部承擔，導致人力資源部的考核工作人員苦惱于自己的專業(yè)知識不夠，不能同時對財務、采購和物流、營運部門人員的工作情況作出評價。在實施績效考核中，我們也發(fā)現(xiàn)，干的多錯的多扣的也多，員工不再愿意多承擔責任，惟恐做事多了就會出錯多，有的員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益的角度出發(fā)，而是首先維護自己，對于工作中同事遇到的困難也不向從前那樣施手援助，而是坐觀其錯。培訓教育實施的效果評價及分析在信息迅速發(fā)展的時代，企業(yè)員工的才干和對公司的忠誠度比以往任何時候都重要，企業(yè)不僅應極力留住現(xiàn)有人才，而且應不斷培養(yǎng)新的人才，加強員工培訓工作，提升員工的整體素質已成為集團公司的當務之急，2004年人力資源部經過縝密思考和設計，形成了一整套與企業(yè)實際相適應的、嚴格的培訓制度和培訓規(guī)劃，實施過程中不斷調整和改進培訓方式，盡可能地符合企業(yè)發(fā)展的利益，培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展需要的人才，今年選送11名學習能力強、有發(fā)展?jié)摿Φ闹?、高層管理人員參加為期四個月的“國際NEBS職業(yè)經理人”課程，同時為勵煉友好團隊，組織280余人參加戶外拓展訓練，面對集團新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)，組織170余人參加“超市業(yè)態(tài)模式培訓，為天百超市開幕奠定了基礎，下半年還對上崗達6個月以上的員工進行了持續(xù)培訓，驗證了崗位技能的符合性。今年人力資源部通過不同層次、不同專業(yè)的技術培訓教育，讓新進員工適應了崗位的要求，提高和改善了各級員工的工作績效，集團公司員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都得到了進一步加強，整體人才結構得到了提升。不能否認的是人力資源的培訓開發(fā)的體系仍然未能完全建立，培訓經費的桎梏，培訓內容與實際需要的脫節(jié)依然存在，培訓效果不明顯，聽著感動，想著激動，回去不動的現(xiàn)象也有發(fā)生，從整體來看培訓工作仍然缺乏系統(tǒng)性，更缺乏一支專門研究員工培訓的專業(yè)隊伍，還沒有開發(fā)出一套符合企業(yè)要求的內部培訓教材，還沒有成立專門的內訓講師隊伍，同時“全員培訓、終身培訓”的觀念還未樹立。全員競爭上崗實施的效果評價2004年為了進一步提高公司人員配置的合理性，積極探索適合企業(yè)發(fā)展需要的選拔、使用、培養(yǎng)、儲備的用人之路，為員工提供開明的成長途徑成為2004年人力資源部全年工作的一個重頭戲。2004年3月公司率先在人力資源部進行了全員競爭上崗的嘗試，9個初級管理崗位全部拿出來向全集團范圍發(fā)布招聘啟事，2名來自基層的普通員工一路經過“賽馬”程序進入人力資源行列，下半年，公司將本部64個初級管理崗位再次拿出，99名員工參加了競聘，最終符合公司用人標準和崗位要求的合適人選經過轉崗培訓很快的適應了新的角色。通過全員競爭上崗進一步“激活”了人力資本，使廣大員工產生了危機意識，強化了競爭意識，大家各自加強學習成為了一種自覺行動，與此同時全員競爭上崗的實施，有效的促進了集團整體管理水平和工作效能的提高。崗位測評結果及實施崗位測評可行性分析2004年集團工資結構由原來的崗位等級工資調整為崗位績效工資，由原來工資基數(shù)整體參與考核變?yōu)榭冃ЧべY基數(shù)參與考核，把員工創(chuàng)造性開展工作取得的業(yè)績與薪酬考核融為了一體，從技術上避免了因其下半年，人力資源部依據“因崗定薪、崗變薪變、績優(yōu)薪優(yōu)”的原則，通過崗位價值評估模型，建立了崗位價值評估體系、薪酬等級、薪酬標準三大模塊，最終形成了薪酬價值評估標準，人力資源部成立專項工作小組，通過為期半年的崗位測評工作，建立了符合企業(yè)競爭需要的新的崗位薪酬體系，該體系將收入與員工的崗位、業(yè)績、能力等因素進行掛鉤，打破了專業(yè)技術技術人員、管理人員和工人之間的身份界限，同時適當拉開了不同崗位之間的收入差距，使收入向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜，對于部分關鍵崗位還實行了協(xié)議工資制，對于有突出貢獻的人才，還將實行重獎。新的崗位薪酬體系以激勵員工、留住人才為支點，從技術上解決了集團公司目前相同（相近）職位的員工因在技能、經驗、資源占有、工作效率等方面的差異，導致貢獻不同的現(xiàn)狀；同時也彌補目前只能通過職務晉升的方式提高薪酬待遇的“一崗一薪”薪酬結構缺陷，應該可以看到的是“同崗不同薪”即增加了工資變動的靈活性，又引導了員工重視個人技能的增長和能力的提高，由于新的薪酬體系與職工的切身利益有著密切的聯(lián)系，正式實行后，勢必會造成企業(yè)內部員工之間的攀比和爭論，但崗位測評要素選擇的科學性、測評工具的有效性均是通過專業(yè)檢驗和論證的，所以新的薪酬體系在正式運行后，其適宜性和符合性將得到進一步的檢驗。人力資源異動管理的效果評價2004年集團公司勞動合同到期員工共計698人，到期終止共計107名，%，是歷年來終止比例最大的一年。另外協(xié)商解除6人、違紀解除勞動合同6人、調出集團公司4人、辭職25人。其中辭職人員中主任、初級管理崗以上離職人員18人，%。全年離職人員年齡在35歲（包含35歲）%。數(shù)據充分顯示今年員工的異動較往年有了明顯的增長，離職人員的年齡出現(xiàn)失衡，初級管理崗位以上的離職人員比例明顯增大。由于今年各單位終止勞動合同的考核標準不一致，員工法律知識及維權意識不斷增強，給此項工作帶來了諸多困難，集團人力資源部及各基層單位做了大量細致耐心的解釋工作，并且做到了程序合法合理，政策解釋準確及時，使得今年的勞動合同續(xù)簽、終止、解除工作基本順利完成。五、2005年工作思路及對策改變管理人員思維觀念。破除管理人員的經驗主義思想，樹立靠流程管理，按規(guī)矩辦事的習慣；同時破除按部就班的思想，樹立持續(xù)改進觀念，集團公司經營戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)、質量管理體系能否運行順暢、取得預期的效果關鍵在于人，在于“體系”中每個人是否承擔起相應的職責，取決于人“正確的做事”的能力如何，所以今后，我們要把管理人員任免、是否續(xù)簽合同和在質量管理體系中的執(zhí)行能力結合到一起考核，并且在人才的選拔和管理者任用方面實施動態(tài)管理。改革用人機制，更新用人理念。將人作為資源進行開發(fā)，采取“三結合”的方法（即競爭上崗與擇優(yōu)錄用相結合、內部培養(yǎng)與外部引進相結合、聘任制與淘汰制相結合）不拘一格地將有真才實學、有真本事的人充實到關鍵崗位上去，同時有意識地加大換崗交流的力度，在實踐中鍛煉年輕管理者，促進他們能力的提高。強化團隊意識。集團公司經歷了多次人事制度的改革、經營機制的調整及各種市場風險的襲擊，員工的忠誠度和凝聚力與以往相比，呈現(xiàn)下降趨勢，同時我們也發(fā)現(xiàn)，公司每個人作為個體時，反而能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢，但作為團隊成員時，合作性就不強，所以2005年公司將以團隊建設作為主題，貫穿到各塑造人力資源管理者。通過人力資源培訓體系的建立與參與，逐漸使《非人力資源的人力資源管理》成為各級管理人員有效管理下屬的基本勝任特征，人力資源部就績效管理、培訓管理、激勵管理、勞動關系管理四大模塊向所有管理者進行宣貫，使每一位管理人員都成為人力資源管理者，形成公司整體聯(lián)動，共同開發(fā)和培養(yǎng)員工素質，實現(xiàn)集團公司員工隊伍整體素質的提高。梳理組織結構體系。公司發(fā)展到一定階段，有一些矛盾已日漸暴露如：“組織內部溝通速度緩慢”、“部門之間缺乏合作”、“對客戶的抱怨反映遲緩”等問題，于是，調整并建立符合公司實際情況的組織結構體系將是人力資源在2005需投入的重點工作。我們將基于穩(wěn)定、合理、健全的原則，通過對公司未來發(fā)展態(tài)勢的預測和分析以及門店對今后現(xiàn)場管理的設想，梳理出一個科學的公司組織架構，確定和區(qū)分每個職