組織行為學形成性考核冊答案(編輯修改稿)
2024-10-18 00:08 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 分析（50分）xx設計院問題：（1）xx的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析xx的領導行為特征。（2）院長為什么要撤xx的組長職務？請用領導素質(zhì)理論分析xx的個人素質(zhì)特點。（3）請用領導素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？（4）請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。（5）這個案例對你有哪些啟示?如何認識領導者權力的來源?答：（1）由于程序缺乏公平，xx缺乏管理能力，既想用權又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后xx放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導地位。（2）xx的個人素質(zhì)特點：xx能力不弱，缺乏創(chuàng)新。（3）王工個人素質(zhì)特點：比較清高自負，群眾基礎不太好。（4）院長領導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命xx是他的意見，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏程序公平。（5）xx設計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨創(chuàng)能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對軟環(huán)境比對硬環(huán)境要求更高，這與其他技術含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認為要任命設計室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是：領導風格適應企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結構，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。要求：請你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。答：xx設計院案例①績效考核制度從這個院的選拔可以發(fā)現(xiàn)，績效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒有把它運用到選拔層面上，但根據(jù)馬斯洛需求理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢了，更需要的應該是成就感，認同感，所以就造成了后來高工和李工的強烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢？職工們只會向xx下去巴結討好上司而不會去努力提高自己的業(yè)績了。②職工行為規(guī)范制度職工們對職責不明確，對公司的制度視而不見，有聊天，看報，念英語，聽錄音機，可就沒人干活；對上司分配的任務也不配合，根本調(diào)動不了員工；而xx對職工們不負責任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報仇了，并沒有采取一定的措施加以管制，即制度對職工沒有管制作用。xx對組織本身就不負責任，還怎么能給予高位呢？③選拔制度雖然選了xx來填補這個空位，但院長的選拔依據(jù)僅僅是因為xx“聽話”，卻對xx的其他方面知之甚少，院長本身對這個空位的職責也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據(jù)組織文化，經(jīng)營方向，個人能力要求等因素進行合理選拔人才，有必要時也可以對選拔人員進行面試，情景模擬來考核。從材料上看，設計院并沒有對xx進行必要的管理知識方面的培訓，而事實證明xx確實不符合這個空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺點。信息流通緩慢，透明度不高，五組又領了一項有出國考察機會的設計任務。這回xx誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對職工的工作近況沒有及時了解并對其超出職責范圍的進行合理控制，造成內(nèi)耗十分嚴重，乃至無法正常工作。，組織目標不明確就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題，無視組織利益；職工們在工作時間做別的事，也是對組織文化的一種不認同；還有xx對李工無法順利進行工作的態(tài)度也是對組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒有達成一種對組織創(chuàng)造利潤的共識。企業(yè)文化沒有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。個人建議：，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認同自己的主管；，讓其與組織文化相融合，適應不斷變化的工作環(huán)境；，制訂有效的獎懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競爭力；，讓制度占主導地位，并與人情相結合，降低內(nèi)耗成本。組織行為學作業(yè)4如何成為一名成功的管理者
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