【文章內(nèi)容簡介】 認為政府項目的“圍城”難以逾越。對此也許是看到賀工在場，他沒有直接說明 對本項目的看法，只是對謝經(jīng)理談到了他兩年前的一段相似的經(jīng)歷：韓工原是內(nèi)地某市一家軟件公司C公司的技術(shù)經(jīng)理，大大小小的項目也做過了十幾 個，一年前來到A公司，對于政府項目他頗具發(fā)言權(quán)，他認為雖然近兩年電子政務(wù)很熱，好多公司都把政府行業(yè)作為發(fā)展的重點，但是有些項目并不好作，原因一言難盡。首先是需求調(diào)研的結(jié)果難以控制。兩年前，C軟件公司承接了一個金額為幾十萬元 的政府OA項目。項目金額雖然不大，卻被該公司內(nèi)部定為“力?！钡捻椖?，配備了公 司展強的項目經(jīng)理、組建了一支十凡人的開發(fā)隊伍，公司并且指示該項目組可以隨意調(diào) 配所需資源。如此重視該項目的原因一方面因為源于對電子政務(wù)的重視，另外很重要的 一個原因是軟件公司正是在該政府部門管轄范圍以內(nèi)，論起級別來，公司的老總也不過 是該部門的處級干部。然而，雙方地位的不對等使得項目實施過程憑空增加了幾分難度： 客戶稍有不滿，便會直接給老總打電話，而這是較件公司上上下下一致懼怕的。其間政府錯綜復(fù)雜的關(guān)系令項目經(jīng)理誠惶誠恐、如履薄冰，卻仍然不能避免麻煩的 發(fā)生。在項目展開始的需求階段，軟件公司就嘗到了苦頭。做軟件項目最怕的就是用戶 需求模糊，幾乎和現(xiàn)在的項目一樣，他們從客戶這里無法得到一個明確的需求是讓軟件 項目組最為頭疼的事情。當(dāng)時，政府信息辦這邊共有3個人，3個人都略懂技術(shù)，雖然 所知有限，但是按理說，提出需求應(yīng)該不是什么難事。但是因為客戶這邊沒有配備專門 的、專業(yè)的技術(shù)人員來負責(zé)確認，因此提出的項目需求朝令夕改，光是項目需求這個程 序就用了兩個月的時間，項目不得已只好延期。然后，客戶以項目不能如期交付為理由，投訴到公司（所以這次韓工直接到基層作需求調(diào)研，可結(jié)果依然不理想）。隨著項目一步步地進展，接下來所發(fā)生的事情表明，需求階段出現(xiàn)的這段插曲并不 是偶然的，其間暴露出來的問題幾乎貫穿了楚個項目始終。為了保證客戶滿意，韓工領(lǐng) 導(dǎo)的項目組對客戶言聽計從，但是，客戶覺得自己懂技術(shù)，經(jīng)常指手畫腳，可實際上他 們并非專業(yè)人員，很多技術(shù)程序并不十分明白，無法理解軟件公司的方案實質(zhì)，與之溝 通也往往沒有結(jié)果。另一方面，叉對軟件公司有很強的防范心理，放在嘴邊上的一句話 足：“別以為我們不懂”，言外之意是“別蒙我們”，諸如此類，令項目經(jīng)理們苦不堪言。最要命的是，這3人中沒有指定一個明確領(lǐng)導(dǎo)，又都想借此項目攢些“政治資本”，所以 對這個項目的掌控欲望都很強，而項目組是哪邊也不敢得罪，哪邊也得罪不起。公平地 講，需求總是變化，也不光是人的因素，在目前的情況下，很多政府職能在不斷調(diào)整變 化當(dāng)中，這也給項目正常進行增掭了很大難度：項目進行當(dāng)中，“客戶那邊可能就是調(diào)整 一個部門，但是我們這邊可能前邊的開發(fā)就都白做了，又得從頭干起，而客戶并不理解 這些，他覺得是應(yīng)該的。做這個項目比做多少企業(yè)項目都累！這個項目打單的時候價格 就給壓得很低，再這么個折騰法兒，這回公司肯定是賠錢了！”韓工如此感慨（這與本項 目也幾乎一模一樣）。“當(dāng)然，上述問題當(dāng)然也不僅僅是客戶方面的問題”。韓工認為項目經(jīng)理也是關(guān)鍵，從軟件公司方面來講，項目經(jīng)理對政府內(nèi)部業(yè)務(wù)不熟悉，同時由于雙方地位的懸殊，因 此很難得到政府客戶的有效支持。很多政府機關(guān)在IT項目中，相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠分明，同 時缺乏協(xié)調(diào)性。這無形中增加了項目的實施難度，同時也很容易埋下隱患。另一方面，很多項目中，作為公司代表的項目經(jīng)理、甚至是公司級領(lǐng)導(dǎo)在本公司所 能調(diào)配到的資源也很有限。事實上，在一般的公司中，項目經(jīng)理甚至很難調(diào)配公司資源?，F(xiàn)在很多的軟件和系統(tǒng)集成公司運用的是矩陣式管理模式，為了凸顯對項目管理的重視，項目管理部往往被獨立出來。理論上來說，這樣做可以讓項目經(jīng)理更自如地組織各方資 源實施項目，但實際上由于成本原因，公司的技術(shù)人員有限，使得項目經(jīng)理無法組織有 效的工作。兩方夾擊之下，項目經(jīng)理根本無法真正地執(zhí)行項目管理職責(zé)。如果再加上公 司內(nèi)部項目沖突（就像現(xiàn)在），就會更加加劇這種情況。4．A公司的兩份項目管理文檔與A公司的兩位項目經(jīng)理溝通完，咨詢顧問公詞謝經(jīng)理陷入了苦惱，整個項目目前 是一團亂麻，許多事情都需要從頭捋清，尤其在這個階段咨詢顧問公司才進入，當(dāng)然也 是各方對其的信任，但他也明顯感到這個項目的沉重。作為顧問咨詢方的負責(zé)人，咨詢 顧問團隊正在等著他作出判斷，A公司也催促著要咨詢公司的具體實施方案，希望咨詢 公司能夠?qū)@個項目起到提綱挈領(lǐng)的作用。他沉思之后，覺得整個項目的最大問題應(yīng)該還是項目管理問題，A公司的項目管理 到位了嗎？帶著疑問他馬上找到A公司的王總，向?qū)Ψ教岢隽俗约毫私獾降那闆r，同時 也充分向其了解聽取了A公司對本項目整體管理的思路。兩個小時后回到自己的辦公室，謝經(jīng)理整理著王總剛剛談到的《項目經(jīng)理工作職責(zé)》和《項目管理操作手冊》，他覺得王 總的介紹應(yīng)該表明項目中A公司應(yīng)該進行了相關(guān)管理，也有相關(guān)文檔，但為什么結(jié)果不 好呢？他突然意識到，項目的進展不順利，恐怕還是落實問題，國內(nèi)許多公司的標(biāo)準化 文檔做得很好，質(zhì)量控制條理也頭頭是道，但說的與實際操作卻不是一回事。他于是對 手中的兩份文檔仔細地分析起來，希望能從中找出一些癥結(jié)。A公司項目經(jīng)理工作職責(zé)（梗概）1．項目啟動階段在項目意向明晰后，項目銷售和售前經(jīng)理的工作職責(zé)為：查閱資料，確定助手，刮 定下一步計劃。(1)查閱資料主要分兩方面：方面是OA的技術(shù)實現(xiàn)，一方面是政府的日常運作 流程。(2)助手的主要工作內(nèi)容是在技術(shù)和業(yè)務(wù)方面與項目經(jīng)理有互補作用。(3)制定下一步的計劃：和客戶面對面的溝通，了解客戶的期望以及對項目的認知第23章案例分析527 情況，了解客戶的業(yè)務(wù)；進一步了解相關(guān)技術(shù)；編寫設(shè)計方案，協(xié)助投標(biāo)。2．項目實施階段(1)項目組織。項目實施經(jīng)理在經(jīng)過分析之后，從各部門抽調(diào)人員組成項剛團隊，然后召開第一次 項目會議，根據(jù)公司現(xiàn)實情況做了鼓勵和動員，通報項目的目標(biāo)和時間，分派相應(yīng)的職 責(zé)給每一個人。本項目具體的項目組織結(jié)構(gòu)和角色如下。項目總監(jiān)：王總項目經(jīng)理：賀工系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計師：黃工OA開發(fā)組經(jīng)理：賀工網(wǎng)站開發(fā)組經(jīng)理：呂工機房建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)布線組經(jīng)理：謝工系統(tǒng)集成組經(jīng)理：隋工(2)項目實施。①在項目組織結(jié)構(gòu)和角色確定后，項目經(jīng)理組織“系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計師”成員共同工作，在基于先前提交的計劃基礎(chǔ)上，進一步細化WBS和項目的實施計劃。②在計劃制定之后，項目的成功與否就要看計劃的執(zhí)行，以及針對實際情況進行應(yīng) 變的能力。@相對于技術(shù)人員，項目經(jīng)理的工作重點是調(diào)度資源、監(jiān)督和控制進度、指導(dǎo)工作。④項目經(jīng)理和各方面人員的溝通是確保項目順利進行的有效手段。⑤根據(jù)項目的情況，項目經(jīng)理確定應(yīng)用軟件的開發(fā)分兩階段：第一階段是完成功能 開發(fā)，第二階段是界面確認和性能優(yōu)化。確保軟件開發(fā)更容易控制。@依照甲方要求，進行必要的階段性評審。⑦加強刪試工作，保證項目質(zhì)量。3。驗收階段在項目的驗收階段，項目經(jīng)理主要關(guān)注的工作內(nèi)容如下。(l)總結(jié)和移交存檔各種資源（如設(shè)備、文檔等），其目的是使得公司能夠不斷積累 有關(guān)的知識。(2)對軟件產(chǎn)品的發(fā)展提出建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策，其目的是為繼續(xù)拓展市場做 準備。(3)總結(jié)分析本項目的成敗得失。A公司項目管理操作手冊（梗概）項目經(jīng)理在項目進行的各階段，工作內(nèi)容如下。(1)工作職責(zé)和內(nèi)容。(2)所提交的交付物。(3)所關(guān)注的項目里程碑。(4)需要控制的關(guān)鍵要素。(5)各種計劃外情況的處理和控制。(6)需要整理和存檔的文檔。1．項目啟動階段(1)可行性研究、初步需求分析、編制項目立項書、項目章程。(2)交付物如下。①項目立項書，內(nèi)容包含項目目標(biāo)描述、確定項目經(jīng)理、項目啟始和結(jié)束時間。②項目章程。⑨項目可行性方案。④項目初步需求分析報告。2．項目計劃階段(l)編制各類項目計劃，目的是指導(dǎo)項目的實施，它具有現(xiàn)實性和有用性。(2)將各項計劃交用戶確認。(3)具體包括項目整體管理計劃編制、范圍計劃編制、范圍定義、歷時估算、進度 計劃編制、資源計劃編制、成本估算、成本預(yù)算、質(zhì)量計劃編制、人力資源計劃編制、組織計劃編制、溝通計劃編制、風(fēng)險識別、風(fēng)險應(yīng)對計劃編制和采購計劃編制等。(4)在項目范圍計劃中最重要的是WBS分解結(jié)構(gòu)。(5)主要交付物有項目整體管理計劃、軟件客戶化計劃、工程實施計劃、項目集成 測試計劃、項目聯(lián)網(wǎng)測試計劃、軟件產(chǎn)品開發(fā)計劃、軟件產(chǎn)品質(zhì)量管理計劃、需求分析 計劃、需求規(guī)格說明書、產(chǎn)品設(shè)計計劃、概要設(shè)計說明書、詳細設(shè)計讜明書、產(chǎn)品實現(xiàn) 計劃、測試計劃書、配置管理計劃、軟件分包申請、軟件分包開發(fā)計劃、培訓(xùn)需求計劃 表和開發(fā)立項申請報告等。．(6)項目里程碑。用戶確認各項計劃。(7)關(guān)鍵控制點。范圍、進度、質(zhì)量、成本計劃及項目整體管理計劃。3．實施階段(1)項目整體管理計劃的實施。針對項目進行中的變更提出《項目X內(nèi)容變更 申請》。(2)采購管理的詢價。根據(jù)《項目軟、硬件購買清單》和《軟、硬件供應(yīng)商清單》，通過廣告和招標(biāo)等方法，確定合適的賣主，生成《項目軟、硬件購買建議書。(3)采購管理的資源選擇。根據(jù)《項目軟、硬件購買建議書、客戶和公司的購買條 件，通過與賣方的談判和估算，生成《軟件購買合同》或《設(shè)備購買合同》。(4)采購管理的合同管理。根據(jù)各種采購、購買合同和實際中的使用情況，以及賣 方提供的發(fā)票，通過本方對采購物品的使用情況反映和本方的支付系統(tǒng)，對本方支付系 統(tǒng)生成《設(shè)備（軟件）付款申請》、對發(fā)生的合同變化生成(5)質(zhì)量管理的質(zhì)量保證。根據(jù)質(zhì)量管理人員對項目進行的質(zhì)量測量的結(jié)果《項目 第周運行情況報告》，對項目提出質(zhì)量改進和調(diào)整。(6)人力資源管理的團隊建設(shè)。根據(jù)《項目人員名單》、《項目階段計劃》、《項目人 員職責(zé)列表》和收到的各種對項目人員的反饋，通過項目組建時的獎懲機制，生成《項 目第周人的工作情況記錄》，并對其進行工作改進的要求。(7)溝通管理的信息發(fā)送。根據(jù)項目進行中的工作結(jié)果（包括《項目第周問題匯 總》、《項目第周任務(wù)完成表》等）、《項目干系人清單》、《項目階段計劃》，分別向相 關(guān)人等發(fā)送或收到相關(guān)人等的《項目第周周報》、《項目第日日報》和《項目階段 報告》。(8)范圍管理的范圍審核。根據(jù)《項目工作范圍說明》、《項目工作分解結(jié)構(gòu)圖》等 內(nèi)容，讓客戶確認，得到客戶認可的《項目工作內(nèi)容確認書》。(1)項目經(jīng)理在收尾階段的主要工作有管理收尾和合同收尾。(2)管埋收尾涉及為了使項目干系人對項目產(chǎn)品的驗收正式化而進行的項目成果驗 收和歸檔，具體包括收集項目記錄、確保產(chǎn)品滿足昂終規(guī)范、分析項目是成功或有效、保存項目信息以供將來使用。(3)合同收尾是指確認一個合同的所有管理事務(wù)己全部完成，亦即此合同已經(jīng)實實 在在地完成了，即供方已交付了所要求的貨物或完成了所要求的服務(wù)，合同各方已經(jīng)檢 查并接受了貨物或服務(wù)。(4)主要交付物有項目檔案、正式驗收的文件、吸取的經(jīng)驗教訓(xùn)的文檔、合同文件、正式收尾的文件。(5)里程碑：正式收尾的文件(Contraot Completion Statement)。①主要控制文檔的完整性，文件的正式性。②防止沒有正式的項目結(jié)束文件。謝經(jīng)理打定主意，看來目前的問題不僅僅是項目的管理粗放，并且沒有落到實處，而且項目管理的大環(huán)境也不好，所以要想改變現(xiàn)狀，首先要作的就是兩件事：是規(guī)范 項目，建立雙方的工作信任平臺；二是針對A公司的問題，提出有針對性的改進意見。之后，在此基礎(chǔ)上再制定出針對本項目特點的、針對項目中需要特別注意的、工作重點 明確的咨詢工作計劃。【問題1]針對本項目，你認為電子政務(wù)項目的難點在哪些方面？試對應(yīng)設(shè)計本項目咨詢公司 的咨詢項目紐織機構(gòu)?！締栴}2]你認為目前項目發(fā)生的停滯癥結(jié)在哪里？原因是什么？咨詢公司對應(yīng)目前的局面 應(yīng)該如何采取措施？【問題3:1賀工對項目目前狀況的分析都提出了哪些問題？是否正確和全面？應(yīng)采取的解決 措施有哪些？【問題4]韓工以前經(jīng)歷的項目與當(dāng)今的項目相同的問題都有哪些？能認為這些都是這類項 目本身的特性所決定的嗎？你認為韓工的分析是否正確和全面？并從項目管理角度分析 是否可以避免？如何避免？【問題5]從其項目管理操作手冊分析A公司的項目管理是否存在問題？提出如何解決的咨 詢建議。項目背景中國新興集團公司地處華南，是這幾年新興的、專門服務(wù)國內(nèi)電信營運商的集團公 司。經(jīng)過艱苦卓絕而又十分經(jīng)典的一輪銷售戰(zhàn)役，新興公司贏得了一個富有市場戰(zhàn)略意 義的合同：為南方移動21個業(yè)務(wù)區(qū)開發(fā)并實施其網(wǎng)管系統(tǒng)。公司領(lǐng)導(dǎo)非常高興，希望能 乘勝追擊，漂亮地執(zhí)行好這個合同，然后順勢拿下受這個合同影響較大的華南其他4省 的網(wǎng)管系統(tǒng)。項目目標(biāo)、任務(wù)本項目為南方移動直放站和室內(nèi)覆蓋網(wǎng)管系統(tǒng)一期工程，目標(biāo)是建立一個能夠同時 監(jiān)控各個廠家GSM、CDMA直放站、室內(nèi)覆蓋系統(tǒng)的網(wǎng)管系統(tǒng)平臺，在2003隼2月～ 2003年6月底的4個月的時間里，接入包括全省21個業(yè)務(wù)區(qū)所有在網(wǎng)運營的直放站及 室內(nèi)覆蓋設(shè)備。整個工程以全省現(xiàn)有直放站及室內(nèi)覆蓋統(tǒng)一網(wǎng)管系統(tǒng)和2004年工程目標(biāo) 的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)，并充分考慮將來的擴容需求。網(wǎng)管項目實施過程中通過對網(wǎng)管中心功能的增強、對新設(shè)備網(wǎng)管功能的開通以及對 舊設(shè)備進行整改或升級，達到100%的接通率。因為業(yè)務(wù)的需要，同時也是中國移動的要求，客戶方非常重視這個項目。事前客戶 方就按中國移動的規(guī)范再加上自己的技術(shù)要求拿出了一份本項目的技術(shù)規(guī)范，要求新興 公司按該技術(shù)規(guī)范進行項目實現(xiàn)（簡稱該規(guī)范為《技術(shù)》，該規(guī)范是合同的附件），同時 也要求新興公司對該項目配備足夠的資源，做好項目管理，務(wù)必按約定的時間使新系統(tǒng) 上線使用?？蛻舴街概商庨L郭軍負責(zé)協(xié)調(diào)這個項目。新興公司（以下簡稱“公司”）委任了王東為項目經(jīng)理，王東的部門經(jīng)理張廷為項目第23章案例分析 531 總監(jiān)。張廷是公司工程部的經(jīng)理，也是公司的元老之一。工程部是負責(zé)合同實施的部門。項目組的初始成員由工程部的5位工程師和研發(fā)部的3名工程師組成。公司項目管理部 派了一位QA負責(zé)質(zhì)量方面的管理工作。按公司平常的工作規(guī)程，各部門跟本項目相關(guān) 的責(zé)任如下。1