【正文】 、凈現(xiàn)金流量、累計(jì)凈現(xiàn)金流量、現(xiàn)值、累計(jì)現(xiàn)值，如表234所示。【問題2]計(jì)算該項(xiàng)目到第20旬末的掙值(EV)。案例二某軟件公司內(nèi)部舉行產(chǎn)品的需求評(píng)審會(huì)，主要是公司內(nèi)部相關(guān)領(lǐng)域的專家參加。2000。L公司和客戶H公司之間簽署 的是集成服務(wù)合同，合同類型為固定價(jià)分期付款合同，按照慣例，10%的尾款要等到系 統(tǒng)通過最終驗(yàn)收一年后才能支付。L公司多次召開項(xiàng)目會(huì)議，要求C公司給予支持。如果再考慮機(jī)會(huì)成本，實(shí)際利潤可能是負(fù)值。而對(duì)于矩陣型的組織結(jié)構(gòu)來說，有效的溝通和協(xié)調(diào)能力對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理往往是一 個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。在項(xiàng)目執(zhí)行中，變更往往在所難免。而這些合同條款要 么太粗、不夠明確，要么小張與他們有不同的理解，因此小張感到左右為難，既不能對(duì) 這些變更要求簡(jiǎn)單地全盤接受，又不能生硬拒絕。閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中范圍管理方面問題的敘述，回答問題1～問 題3。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對(duì) 系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。s表示，由于公司運(yùn)作的問題，需要在4個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實(shí)，可以為該項(xiàng)目再增派兩名開發(fā)人員。案例場(chǎng)景Perfect公司剛剛和M簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前為M 公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級(jí)工作。張工考慮到系統(tǒng)需求已 經(jīng)定義，項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入編碼期，李工的離職雖然會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。溝通的主旨在于互動(dòng)雙方建立彼此相互了解的關(guān)系，相互回應(yīng)，并期 待能經(jīng)由溝通的行為與過程相互接納及達(dá)成共識(shí)。趙某在多次向Perfect公司技術(shù)部門提出要求技術(shù)人員配合，參與項(xiàng)目建議書編寫工作，要求沒有得到人員落實(shí)的情況下，獨(dú)立完成了該招標(biāo)的項(xiàng)目 建議書。對(duì)該部分功能的技術(shù)論證 已經(jīng)持續(xù)了一個(gè)多月，沒有取得任何實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。目前，PERFECT公司正在進(jìn)行該市某政府機(jī)關(guān)的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)研發(fā)，系統(tǒng)主要 由公文管理、檔案管理、公共信息、會(huì)議管理、領(lǐng)導(dǎo)辦公、電子郵件、個(gè)人辦公、業(yè)務(wù) 管理和事務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理等子系統(tǒng)組成。項(xiàng)目經(jīng)理李工原為該項(xiàng)目的系統(tǒng)分析師，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)和系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)，開發(fā)后期由于原項(xiàng)目經(jīng)理王工離職原因，被任命為新項(xiàng)目經(jīng)理。并在 符合安全規(guī)范的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外網(wǎng)的隔離和信息交換，確保能夠順利并入電子政務(wù) 專網(wǎng)。布線和硬件建設(shè)方面進(jìn)展相對(duì)軟件開發(fā)比較順利。在一個(gè)月后，系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)入第二階段的界面確認(rèn)和性能優(yōu)化工作。(1)用戶需求難以確定?？梢哉f大多數(shù)子項(xiàng)目都不能如期完成，或者會(huì)留有“尾巴”，有 的甚至很可能會(huì)導(dǎo)致整體項(xiàng)目失敗。所以賀工認(rèn)為，本項(xiàng)目已經(jīng)很難進(jìn)行下去了。其間政府錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系令項(xiàng)目經(jīng)理誠惶誠恐、如履薄冰，卻仍然不能避免麻煩的 發(fā)生。另一方面，叉對(duì)軟件公司有很強(qiáng)的防范心理，放在嘴邊上的一句話 足：“別以為我們不懂”，言外之意是“別蒙我們”，諸如此類，令項(xiàng)目經(jīng)理們苦不堪言。另一方面，很多項(xiàng)目中，作為公司代表的項(xiàng)目經(jīng)理、甚至是公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在本公司所 能調(diào)配到的資源也很有限。他沉思之后，覺得整個(gè)項(xiàng)目的最大問題應(yīng)該還是項(xiàng)目管理問題，A公司的項(xiàng)目管理 到位了嗎？帶著疑問他馬上找到A公司的王總，向?qū)Ψ教岢隽俗约毫私獾降那闆r，同時(shí) 也充分向其了解聽取了A公司對(duì)本項(xiàng)目整體管理的思路。項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理在經(jīng)過分析之后，從各部門抽調(diào)人員組成項(xiàng)剛團(tuán)隊(duì)，然后召開第一次 項(xiàng)目會(huì)議，根據(jù)公司現(xiàn)實(shí)情況做了鼓勵(lì)和動(dòng)員，通報(bào)項(xiàng)目的目標(biāo)和時(shí)間，分派相應(yīng)的職 責(zé)給每一個(gè)人。確保軟件開發(fā)更容易控制。A公司項(xiàng)目管理操作手冊(cè)（梗概）項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目進(jìn)行的各階段，工作內(nèi)容如下。(2)交付物如下。(4)在項(xiàng)目范圍計(jì)劃中最重要的是WBS分解結(jié)構(gòu)。(2)采購管理的詢價(jià)。根據(jù)《項(xiàng)目人員名單》、《項(xiàng)目階段計(jì)劃》、《項(xiàng)目人 員職責(zé)列表》和收到的各種對(duì)項(xiàng)目人員的反饋，通過項(xiàng)目組建時(shí)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，生成《項(xiàng) 目第周人的工作情況記錄》，并對(duì)其進(jìn)行工作改進(jìn)的要求。(4)主要交付物有項(xiàng)目檔案、正式驗(yàn)收的文件、吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的文檔、合同文件、正式收尾的文件。項(xiàng)目背景中國新興集團(tuán)公司地處華南，是這幾年新興的、專門服務(wù)國內(nèi)電信營運(yùn)商的集團(tuán)公 司。客戶方指派處長郭軍負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)這個(gè)項(xiàng)目。工程部：總體負(fù)責(zé)合同執(zhí)行、項(xiàng)目實(shí)施，包括軟件部分和接入部分。項(xiàng)目合同我大 致看過，時(shí)間已經(jīng)定死了，4個(gè)月，6月底要上線?？蛻簦脩舻膬?nèi)容也很簡(jiǎn)單。測(cè)試：網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)軟件的可執(zhí)珩印灑。每件工作我都標(biāo)注上其輸出，走部分工作都在三五天以內(nèi)，少數(shù)是10天左右．軟件 部分的工作基本土是接軟件開發(fā)生命周期進(jìn)行分解的，接入部分的工作基本上按各地區(qū) 工作的時(shí)序進(jìn)行分解。張廷拿到這份計(jì)劃，他最關(guān)心的是能不能按公司領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間要求完成這個(gè)項(xiàng)目。按項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目軟件部分的第一大項(xiàng)工作是進(jìn)行需求分析。王東把需求文檔提交給了甲方請(qǐng)他們審閱。按王東的項(xiàng)目計(jì)劃研發(fā)部虛該在4月初額外派3個(gè)人來三、四天幫他們解決一個(gè)技 術(shù)問題。(4)為對(duì)項(xiàng)目的溝通和監(jiān)督，從當(dāng)天開始甲方將每8個(gè)工作日來現(xiàn)場(chǎng)聽取項(xiàng)目匯報(bào) 并觀看演示。對(duì)于這些 意見李鵬提出這屬于項(xiàng)目范圍變更，要求按變更來處理。經(jīng)與甲方商量，甲方很贊成，之后示范點(diǎn)設(shè)備的籌集很順利，隨后的示范點(diǎn)接入和調(diào)試工作也都很順利。李鵬的回憶：詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼和單元測(cè)試工作的結(jié)果讓我不滿意，客戶也不太滿意，項(xiàng)目進(jìn)度也 被拖延不少。另外，大家有一個(gè)心態(tài)覺得這是大躍的東西 應(yīng)該沒什么問題，大躍可是多大多復(fù)雜的系統(tǒng)都做過的“大拿”！但我懷疑這次大躍可能 連伐技術(shù)規(guī)范都沒細(xì)看。什么 叫偷雞不著蝕把米？嘿嘿【王東從小周的眼神里看出了這個(gè)意思。提供聯(lián)調(diào)配合計(jì)劃。項(xiàng)目的壓力超乎尋常地大，客戶每8個(gè)工作日的檢查對(duì)項(xiàng)目組來說是個(gè)很大的負(fù)擔(dān)，而不是能解決問題的幫助，部門經(jīng)理張廷和公司項(xiàng)目管理部經(jīng)常追著問項(xiàng)目進(jìn)度。變化永遠(yuǎn)都在發(fā)生，這是極其討厭的事情，說實(shí)話，我現(xiàn)在很怕聽到這種壞消息，但這種消息從項(xiàng)目一開始到后來還是很多。美于項(xiàng)目成本，我也想控制，但我實(shí)在不知道除了控制項(xiàng)目赧艄費(fèi)用外還有什么措 施可用，反正項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的總額現(xiàn)在還沒超，除了這一點(diǎn)其他的情況都無法判斷，所 以也就沒辦法控制。在項(xiàng)目費(fèi)用方面，報(bào)銷的費(fèi)用倒是不多，但整個(gè)公司里誰也沒概念：這個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)在 已經(jīng)花了多少錢，還允許項(xiàng)目可以再花多少錢。通過上表的分析，我們可以得知進(jìn)度管理考了4次，整體管理考了4次，質(zhì)量管理考了4次，合同管理考了2次，成本管理考了4次，范圍管理考了3次，配置管理考了2次，風(fēng)險(xiǎn)管理考了1次，服務(wù)管理考了1次，收尾管理考了1次。主要包含： １）制定項(xiàng)目章程輸入：合同 工作說明書（ＳＯＷ）組織過程資產(chǎn) 輸出：項(xiàng)目章程 ２）選擇項(xiàng)目經(jīng)理 輸出初步的項(xiàng)目范圍說明書 ３．項(xiàng)目計(jì)劃管理１）項(xiàng)目計(jì)劃制定 輸出：項(xiàng)目管理計(jì)劃 ２）項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行３）指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行 ４．整體變更控制 ５．項(xiàng)目收尾包括合同收尾和管理收尾。WBS為項(xiàng)目進(jìn)度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎(chǔ)。３、范圍說明書和項(xiàng)目章程、合同的區(qū)別：章程是項(xiàng)目的組織管理文件，章程規(guī)定了項(xiàng)目的立項(xiàng)、組織、權(quán)限等，范圍說明書詳細(xì)說明了為什么要進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目，明確了項(xiàng)目的目標(biāo)和主要的可交付成果，是項(xiàng)目班子和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié)議的基礎(chǔ)，也是未來項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ)，并且隨著項(xiàng)目的不斷實(shí)施進(jìn)展，需要對(duì)范圍說明書進(jìn)行修改和細(xì)化，以反映項(xiàng)目本身和外部環(huán)境的變化。范圍管理是保證對(duì)項(xiàng)目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進(jìn)行相應(yīng)的定義和控制。項(xiàng)目范圍的管理，是通過５個(gè)項(xiàng)目管理過程來實(shí)現(xiàn)的：（１）編制范圍管理計(jì)劃：制定一個(gè)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，以規(guī)定如何定義、檢驗(yàn)、控制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)。全生命周期管理意味著項(xiàng)目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的啟動(dòng)階段直到項(xiàng)目收尾階段的整個(gè)項(xiàng)目生命周期。涉及到這個(gè)項(xiàng)目的所有人好像都舒了一 口氣，但沒有人有多少笑容。后來周例會(huì)也不開了，基本上都由王東依次問大家的工作情況再安排一下下周的 工作。(4)項(xiàng)目資源的可用性發(fā)生變化。項(xiàng)目有項(xiàng)目原來的進(jìn)度計(jì)劃，每天干什么都有安排，而為了滿足這些要求原來的安排全都被打亂了。下面這些是郭處、小凌或客戶 的其他人讓王東經(jīng)常頭疼的話。不想不 知道，一想就發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目里有很多事情需要客戶（或協(xié)調(diào)第三方廠家）去做而且他們能做 得好的，例如：①提供各地的設(shè)備類型、數(shù)量、監(jiān)控狀況和監(jiān)控協(xié)議。王東直截了當(dāng)?shù)貙?duì)小同提出批評(píng)了。都是為了忙公司的事情，大家都能體諒。真是無可奈何：既然大家都這樣，干脆以后周例會(huì)也別開了，我每周大致問一下大家的工作情況就算了，反正大家都忙，頂多是我一個(gè)人多辛苦點(diǎn)，辛苦我不怕。項(xiàng)目的麻煩開了頭就剎不住，估計(jì)項(xiàng)目的時(shí)間目標(biāo)是不可能實(shí)現(xiàn)的了，不知道客戶 的高層領(lǐng)導(dǎo)和公司的高層領(lǐng)導(dǎo)要怎么著急呢，唉……現(xiàn)在回過頭來看項(xiàng)目的計(jì)劃，王東覺得這項(xiàng)目計(jì)劃其實(shí)真的沒什么用，項(xiàng)目是活的 計(jì)劃是死的能有用嗎．}還不如不做！只不過公司有制度，不做不行罷了。領(lǐng)導(dǎo)無話可說，又問王東要增加多少人，王東說估計(jì)4人左右?？赐旰?，甲方領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)了意見。關(guān)于接入部分的工作，王東去了南方某省需要接入的好幾個(gè)地方才發(fā)現(xiàn)甲方各地準(zhǔn) 備工作根本沒準(zhǔn)備好，這將會(huì)嚴(yán)重地影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，而這些準(zhǔn)備工作原本是新興 公司希望甲方在接入工作開始前就做好的，甲方也曾說他們將負(fù)責(zé)把各地所有的接入準(zhǔn) 備工作都做好。雖然談需求進(jìn)行得不是很有規(guī)律，但是最后需求分 析還是按時(shí)完成了，得到了一份關(guān)于該項(xiàng)目網(wǎng)管系統(tǒng)的需求說明書?！蓖鯑|也想不出有什么重要的問題，就說：“現(xiàn)在項(xiàng)目還沒開始，也沒什么問題。(6)進(jìn)度計(jì)劃按第一項(xiàng)的進(jìn)度約束我定叉了幾個(gè)里程碑。合同規(guī)定由我方提供的設(shè)備。(3)項(xiàng)目過程和方法①在軟件方面，我們按常規(guī)的軟件瀑布型過程進(jìn)行開發(fā)，其他沒有特殊的技術(shù) 方法。網(wǎng)絡(luò)組長（王東）④本項(xiàng)目與公司其他項(xiàng)目和部門沒有依賴關(guān)系。需求分析：我還是先做項(xiàng)再計(jì)劃吧。一方面是因?yàn)榻恿艘粋€(gè)比較 重要的項(xiàng)目、公司領(lǐng)導(dǎo)根重視所以比較*奮；另一個(gè)方面，他對(duì)項(xiàng)目感覺沒底，心里有 點(diǎn)兒空蕩蕩的。項(xiàng)目組的初始成員由工程部的5位工程師和研發(fā)部的3名工程師組成。整個(gè)工程以全省現(xiàn)有直放站及室內(nèi)覆蓋統(tǒng)一網(wǎng)管系統(tǒng)和2004年工程目標(biāo) 的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)，并充分考慮將來的擴(kuò)容需求。謝經(jīng)理打定主意，看來目前的問題不僅僅是項(xiàng)目的管理粗放，并且沒有落到實(shí)處，而且項(xiàng)目管理的大環(huán)境也不好，所以要想改變現(xiàn)狀，首先要作的就是兩件事：是規(guī)范 項(xiàng)目，建立雙方的工作信任平臺(tái)；二是針對(duì)A公司的問題，提出有針對(duì)性的改進(jìn)意見。根據(jù)《項(xiàng)目工作范圍說明》、《項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)圖》等 內(nèi)容，讓客戶確認(rèn)，得到客戶認(rèn)可的《項(xiàng)目工作內(nèi)容確認(rèn)書》。(4)采購管理的合同管理。(7)關(guān)鍵控制點(diǎn)。④項(xiàng)目初步需求分析報(bào)告。(4)需要控制的關(guān)鍵要素。驗(yàn)收階段在項(xiàng)目的驗(yàn)收階段，項(xiàng)目經(jīng)理主要關(guān)注的工作內(nèi)容如下。②在計(jì)劃制定之后，項(xiàng)目的成功與否就要看計(jì)劃的執(zhí)行，以及針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行應(yīng) 變的能力。(1)查閱資料主要分兩方面：方面是OA的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，一方面是政府的日常運(yùn)作 流程。兩方夾擊之下，項(xiàng)目經(jīng)理根本無法真正地執(zhí)行項(xiàng)目管理職責(zé)?！爱?dāng)然，上述問題當(dāng)然也不僅僅是客戶方面的問題”。但是因?yàn)榭蛻暨@邊沒有配備專門 的、專業(yè)的技術(shù)人員來負(fù)責(zé)確認(rèn)，因此提出的項(xiàng)目需求朝令夕改，光是項(xiàng)目需求這個(gè)程 序就用了兩個(gè)月的時(shí)間，項(xiàng)目不得已只好延期。兩年前，C軟件公司承接了一個(gè)金額為幾十萬元 的政府OA項(xiàng)目。而這時(shí) 已經(jīng)發(fā)展擴(kuò)大積累到難以糾正，或者調(diào)整的代價(jià)太大，就像現(xiàn)在的狀況。盡管經(jīng)驗(yàn)很重要，但因?yàn)殡娮诱?wù)發(fā)展很快或系統(tǒng)本身 更新也很快，解決方案越來越細(xì)，越來越專業(yè)，很多大系統(tǒng)也是首次“開發(fā)”或使用，估算的計(jì)劃與實(shí)際往往有偏差。又過了一周，在各方參加的項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)上，A 公司王總無奈地提出聘請(qǐng)專業(yè)的信息化咨詢顧問公司介入該項(xiàng)目，幫助A公司完成該 項(xiàng)目。由于濱海市信息化辦公室主管領(lǐng)導(dǎo)正在出國考察，因此項(xiàng)目評(píng)審暫時(shí)擱置，于是項(xiàng)目直接進(jìn)入到系統(tǒng)設(shè)計(jì)和編碼階段。由于 他深知這次中標(biāo)的主要原因還是報(bào)價(jià)較低和完全承諾了苛刻的工期要求，因此內(nèi)心一直 忐忑不安。市信息化辦公室負(fù)責(zé)整個(gè)工程的開發(fā)與實(shí)施，其首要任務(wù)包括在該市電子政務(wù)一期 工程已經(jīng)完成的電子政務(wù)專網(wǎng)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)政府機(jī)關(guān)全部網(wǎng)絡(luò)化，并實(shí)現(xiàn)無紙化辦公。由于客戶屬于機(jī)關(guān)單位，客戶不斷提出一些變更，項(xiàng)目組就 要處理變更需求?！締栴}3】請(qǐng)對(duì)張工解決此問題提出建議。由于張工具有較強(qiáng)的技術(shù)水平和豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，被正式任命擔(dān)任詼項(xiàng)目的項(xiàng)身經(jīng)理。案例場(chǎng)景Perfect公司是一家中小規(guī)模的軟件公司，公司研發(fā)人員不到20人，主要從事紡織 機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)?！締栴}1]請(qǐng)對(duì)張工在項(xiàng)目管理工作中的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠的時(shí)間投入到 項(xiàng)目中，確認(rèn)需求的工作一拖再拖。因此，張工提出將整個(gè)項(xiàng)目分為兩部分實(shí)現(xiàn)，第一部分使用三個(gè)半月的時(shí)間，第二 部舒使用三個(gè)月的時(shí)間，分別制定出兩部分的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完 成。案例場(chǎng)景M集團(tuán)是Perfect公司多年的客戶．Perfect公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個(gè)信息系統(tǒng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲(chǔ)存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對(duì)公眾開放，開放 的信息必須得到授權(quán)。(3)變更流程的建立。作為項(xiàng)目經(jīng)理，小張根據(jù)合同中昀相關(guān)條款，在計(jì)劃階段簡(jiǎn)單地 羅列出了項(xiàng)目中幾項(xiàng)必須應(yīng)當(dāng)完成的工作。但是，瓷源的調(diào)配成了項(xiàng)目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理 在項(xiàng)目實(shí)施過程中塌棘手的問題。分析提示：(1)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與分析的方法。又經(jīng)過了3個(gè)月的艱苦調(diào)試，H公司終于通過了最初驗(yàn)收。因而，L 公司要求C公司予以配合，C公司也一直積極參與此項(xiàng)目的工作。電信公司（H公司）和L公司簽訂了總金額近1000萬元的合同?！締栴}】請(qǐng)?zhí)岢鲆恍┙ㄔO(shè)性的意見，如何能夠召開成功的需求評(píng)審會(huì)議？ 在項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)是無處不在的，而風(fēng)險(xiǎn)叉往往是項(xiàng)目管理者最容易忽視的。但是，需求評(píng)審?fù)撬性u(píng)審活動(dòng)中最難，也常常是最容易被忽視的。它通過對(duì)預(yù)算成本、實(shí)際完工工作量和實(shí)際發(fā)生成本三個(gè)基本指標(biāo)的計(jì)算可以作出對(duì)項(xiàng)目成本和工期狀態(tài)的 準(zhǔn)確評(píng)估。案