【文章內容簡介】 時也要施加一定的壓力，才能真正實現(xiàn)激勵目的。對于擬上市企業(yè)，股權激勵絕不是讓激勵對象成為公司股東那么簡單，更重要的是讓股權激勵成為鎖住激勵對象的“金手銬”和激發(fā)激勵對象潛能的“金鑰匙”，而不是送給激勵對象的“金手表”。擬上市公司在進行股權激勵時，應建立一套完備的管理制度，加強對激勵對象持有股權的管理，同時應建立完備的績效考核體系和考核辦法，確定對激勵對象的考核方法、考核程序、考核內容等。激勵對象只有在滿足績效考核指標的前提下才能夠獲得并出售股權。六、結語股權激勵對于擬上市企業(yè)而言是一項系統(tǒng)工程，涉及的法律問題很多，如果設計實施不當很有可能成為企業(yè)上市的障礙。對于擬上市企業(yè)來說，必須符合企業(yè)未來上市的要求，因此，專業(yè)機構的幫助和指導是非常必要的。沒有規(guī)定禁止擬上市公司實施股權激勵計劃（盡管這種做法在目前的A股IPO中尚無實例）。目前想到的問題主要有幾點：（1）用于激勵的股權比例不能過大，不能導致實際控制權轉移；（2）不正規(guī)的股權激勵計劃容易導致股權不清晰而成為IPO的實質性障礙，因此盡量避免采用信托、代持等方式；（3）確保在招股說明書中的充分信息披露；（4）如果是國有控股企業(yè)，或者在北京中關村園區(qū)等特殊地區(qū)的企業(yè)，股權激勵計劃應當尤其關注要符合有關主管部門的規(guī)定；（5）股權激勵計劃如果延續(xù)到上市之后的，應符合證監(jiān)會、國資委等主管部門對上市公司股權激勵計劃的規(guī)定；（6）注意期權公允價值的測算和相關會計處理。第二篇：非上市公司如何做股權激勵非上市公司如何做股權激勵不上市的華為，憑借員工持股所迸發(fā)出的韌勁和激情，演繹了令人稱道的“土狼傳奇”。而離職的創(chuàng)業(yè)元老因股權分配問題而狀告“老東家”，則引發(fā)了“土狼”的疑惑和騷動，華為又一度陷入“股權**”。一石激起千層浪，自此，股權激勵，尤其是非上市公司股權激勵的是非功過成為輿論爭執(zhí)的熱點話題。那么，對于非上市公司來說，股權激勵的意義何在?操作中需掌握哪些步驟?又需注意規(guī)避哪些誤區(qū)呢?解題：財散人聚，財聚人散在人們的記憶中，股權激勵盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實施案例來看，股權激勵的推行時刻伴隨著來自企業(yè)的疑慮和來自社會的爭議。如果排斥股權激勵，必將影響到企業(yè)核心人才的工作積極性，也不符合企業(yè)長遠發(fā)展的需要。而實行股權激勵，倘若操作不當，又容易抬高人力成本，出現(xiàn)分配不公、股權糾紛等新問題。年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財富，這是“一元CEO”帶給人們的謎團，也是股權期權吸引人們視線的關鍵原因之一。百度上市創(chuàng)造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。作為非上市公司，盡管不能分享資本市場的盛宴，但依然可以借助于股權激勵點燃員工的工作激情，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的步伐。成功推行股權激勵，其關鍵之處在于能夠產生財散人聚的積極效用，規(guī)避財散人散的悲劇發(fā)生。歸結起來，股權激勵對于企業(yè)而言，有以下幾方面的深遠意義：其一，有利于端正員工的工作心態(tài)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的質變，而身份的質變必然帶來工作心態(tài)的改變。過去是為老板打工，現(xiàn)在自己成了企業(yè)的“小老板”。工作心態(tài)的改變定然會促使“小老板”更加關心企業(yè)的經營狀況，也會極力抵制一切損害企業(yè)利益的不良行為。其二，規(guī)避員工的短期行為，維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。據(jù)調查，“缺乏安全感”是導致人才流失的一個關鍵因素，也正是這種“不安全感”使員工的行為產生了短期性，進而危及企業(yè)的長期利益。而股權授予協(xié)議書的簽署，表達了老板與員工長期合作的共同心愿，這也是對企業(yè)戰(zhàn)略順利推進的一種長期保障。其三，吸引外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。對于員工來說，其身價不僅取決于固定工資的高低，更取決于其所擁有的股權或期權的數(shù)量和價值。另外，擁有股權或期權也是一種身份的象征，是滿足員工自我實現(xiàn)需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權激勵不可或缺。其四，降低即期成本支出，為企業(yè)順利過冬儲備能量。金融危機的侵襲使企業(yè)對每一分現(xiàn)金的支出都表現(xiàn)得格外謹慎，盡管員工是企業(yè)“最寶貴的財富”，但在金融危機中，捉襟見肘的企業(yè)也體會到員工有點“貴得用不起”。股權激勵，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。概而言之，作為一種長效激勵工具，股權所迸發(fā)的持續(xù)激情是工資、提成和獎金等短期激勵工具所無法比擬的。鑒于此，股權激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。操作：散財有“道”亦有“術”對于大股東而言，股權激勵是一種“散財”行為。散得好，財散人聚。散不好，財散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股權激勵沒有相關的法律法規(guī)可供參照，其復雜程度、棘手程度由此可見一斑。下面筆者以一家曾為其做過股權激勵方案的公司為例，來闡述非上市公司股權激勵的“道”與“術”。案例背景：受人才流失之困，渴望股權激勵S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè)，近年來市場一片大好，公司轉入高成長期。但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心態(tài)，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。談到股權激勵的構想，S公司表達了這樣幾點期望：第一，合理確定每位員工的股權授予數(shù)量，避免分配不公。第二，合理確定股價，確保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經營成果。第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果。第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規(guī)避一些員工的短期行為。另外，S公司也表達了自己的一些擔憂，比如，在目前經濟危機的時候實施股權激勵，時機合適嗎?授予股權后，員工不努力工作怎么辦?員工中途離職，股權收益如何結算?員工對股權不感興趣，怎么辦?解決方案：在系統(tǒng)診斷的基礎上進行分層激勵、分步推進盡職調查后，筆者所在團隊發(fā)現(xiàn)，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵方式，