【文章內容簡介】 業(yè)，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經營業(yè)績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經常使用的指標是內部收益率，即IRR(internal:eturn。ate)。這一比率可以在投資的任何階段進行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其IRR的計算很大程度上取決于未來資產變現能力的預期。在風險投資方面，業(yè)內已經有了一個比較認同的指標和標準。但是對于非風險資金，這一標準尚未達成一致。采用IRR的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業(yè)績暫時良好的目標企業(yè)可能會讓整只私募股權資本看起來收益良好，因此具有不確定性。另一個方式就是對私募股權資本管理公司的投資技能和管理技巧進行一個定性的考核。一些投資人在個別私募股權資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達到綜合評定某一個私募股權資本管理公司的目標和宗旨。最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標公司投資收益這兩種方法來實現其自身盈利。前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規(guī)定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規(guī)模比較大的私募股權資本管理公司則可能因為規(guī)模經濟而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進行不同的調整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標公司，組建投資并進行一系列管理活動。但是隨著目標公司投資價值的逐漸實現和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源:目標公司所實現投資收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現值 (netvahie)的方法也在不斷修訂當中。以往，凈現值取決于某一單向投資的收益水平。但是現在卻變成取決于全部投資的目標公司的投資組合(Portfolin)的收益水平，這可以有效促進一般合伙人將投資協(xié)調化(harmonized)。合伙人制度6我所在的實訓單位是深圳證券交易所。在這里，接觸最多的是各種各樣的企業(yè)和企業(yè)家，其中既有已經上市的公司，也有準備上市或具有上市潛力的企業(yè)，還有許多服務于企業(yè)上市融資的投資機構。上門走訪服務這些企業(yè)機構，便是我日常工作的重要內容。10月底的一天，我隨同事有幸拜會了美的資本李飛德董事長。美的資本是美的旗下新成立的股權投資機構，李董事長曾長期擔任美的集團高管，親歷了20xx年集團重組上市、20xx年收購德國上市公司KUKA機器人等一系列重大資本運作。交流中，他細數美的從1968年創(chuàng)業(yè)，到當下成為深市市值第一大民營企業(yè)的發(fā)展歷程，特別介紹了引入合伙人制度強化員工內部激勵的做法。他說：“美的的轉型升級始于20xx年，20xx年重組上市之后，公司開始不斷創(chuàng)新內部激勵機制，相繼推出了股票期權激勵計劃（針對骨干員工）、全球合伙人和事業(yè)合伙人持股計劃（針對總裁副總裁等核心團隊）、限制性股票激勵計劃（針對部門負責人等管理人員）三種不同激勵方式。通過這些合理的制度設計，既保證了創(chuàng)始人在較低持股比例下對公司的絕對控制權，又實現了核心經營管理及技術團隊與企業(yè)利益風險的全面綁定。到20xx年底，公司員工從過去的20萬人減少到15萬人，但凈利潤卻從20xx年的39。50億倍增到200億。收購KUKA之后，公司外籍技術人員大量增加，自去年開始，這些外籍員工也可以獲得期權和限制性股票激勵，做到了與中國員工同等待遇?！焙匣锶酥贫鹊膭?chuàng)新實施，對企業(yè)留住骨干人才、穩(wěn)定核心團隊、激發(fā)內生動力、推動轉型升級功不可沒。無獨有偶，我國某全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商企業(yè)亦是如此，企業(yè)的員工持股計劃也由來已久，隨著企業(yè)的發(fā)展，它已從內部員工持股制度、期權激勵計劃演進為TUP（Time Unit Plan）激勵計劃，以契合當下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，鼓勵保持奮斗文化。在走訪那些知識、技術密集型擬上市公司時，同事們也總會提醒企業(yè)家盡早引入合伙人制度，提前做好股權架構設計，確保核心團隊穩(wěn)定。作為現代企業(yè)制度的重要組成部分，合伙人制度是解決雇傭制下雇員個人收益、成長與企業(yè)發(fā)展需求不匹配問題的一種有效治理機制，無論何種具體形式，其本質都是為了打造個人與公司收益一致、風險一致、目標一致、價值觀一致的事業(yè)共同體。隨著現代科技的發(fā)展，尤其是互聯網的興起，新技術、新產業(yè)、新模式、新業(yè)態(tài)不斷涌現，人的因素變得越來越重要，一般意義上的激勵已經無法滿足企業(yè)招攬優(yōu)秀人才的需求，這種更加緊密的共享、共擔、共贏的事業(yè)合伙制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發(fā)出人的潛能和創(chuàng)造力，正成為企業(yè)競爭勝出的關鍵一環(huán)。人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動力。于企業(yè)如此，于城市亦如此。青島有著優(yōu)良的產業(yè)和企業(yè)基礎，擁有得天獨厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來此就業(yè)創(chuàng)業(yè)。青年人來了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務、包容的社會氛圍，我們更需要大量優(yōu)秀的企業(yè)、機構和社會組織作為載體，來承載人才就業(yè)，支持其成長發(fā)展，推動其價值實現。王清憲書記曾說：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人?！边@里的人，不僅指個人，還應包括這座城的法人。用最先進、最創(chuàng)新的內部治理機制激活這里的每一個企業(yè)，激發(fā)其員工的內生動力，相信我們將會擁有越來越多優(yōu)秀的“青島合伙人”。合伙人制度7(1)“永輝合伙人”并不享有公司股權、股票，而只有分紅權，相當于總部與小團隊的利益再分配，屬于虛擬股的激勵模式。(2)“永輝合伙人”有別于常規(guī)的績效考核制度，借助阿米巴經營思維“人人都是經營者”，重在激勵，相當于總部與小團隊的業(yè)績對賭。(3)“合伙人”制度核心就是：總部與經營單位(合伙人代表)根據歷史數據和銷售預測制定一個業(yè)績標準，如果實際經營業(yè)績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。2定人參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：(1)1店長、店助(2)四大營運部門人員(3)后勤部門人員(4)固定小時工(工作時間≥192小時/月)不能參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：(1)微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺等課組人員(2)培訓生、實習生、寒暑假工、學習干部(3)小時工(工作時間3定量(1)定總量門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分30%門店利潤總額超額/減虧部分 = 實際值 目標值門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發(fā)放其次確定門店分紅的份數總份數=∑各部門同職級人員人數部門毛利額達成率排名對應分配系數最后計算合伙人應該得到的分紅金額4定價參與人員按照工作績效和結果，獲得分紅，不需要出資。5定條件(1)門店銷售達成率≥100%(2)利潤總額達成率≥100%永輝超市門店當中的部門，課組若想參與分紅，需要達到如下條件：6定來源永輝超市門店合伙人的分紅，是屬于在增量市場里面切出一塊分給大家，不涉及到實股。遵從工資—獎金—合伙人分紅—總部股東分紅的順序。7永輝超市合伙人效果通過經營數據對比，你會發(fā)現：(1)隨著永輝超市門店數量的增加，但是員工數量在減少，證明人均效率、人均產出是在增加。(2)永輝超市單店平均員工數從221人下降至145人，優(yōu)化了人員結構。(3)職工的平均薪酬增加，但是公司整體的人工費用率并沒有增加多少。另外，通過和永輝高層的溝通，永輝超市的離職率約從8%降至4%，商品損耗率約從6%降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質量、服務質量均有提升。注：股權激勵是一個系統(tǒng)的工程，涉及到戰(zhàn)略、績效管理、財務管理、人性把握等各個方面，創(chuàng)始人的風格不同，所處的企業(yè)發(fā)展階段也不一樣，要想把股權激勵踏踏實實的導入下去，還是需要下一番功夫的。合伙人制度8我們經常受大公司委托尋找有經驗的候選人作為公司的合伙人。最近我們在幫Uber尋找中國區(qū)的CEO。Uber的創(chuàng)始人特拉維斯卡蘭尼克（Travis Kalanick）對我說，他想要找的不僅僅是一位職業(yè)經理人，更是一位合伙人，來負責中國區(qū)的事業(yè)。他期待著這個未來的合伙人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創(chuàng)出蓬勃發(fā)展的新業(yè)務。很有意思的是，現在很多中國企業(yè)家與我聊得最多的問題之一也是全球化。從華為這樣的私有公司，到中糧這樣的國有企業(yè)，都在雄心勃勃地征服世界，進入世界最發(fā)達的市場。在對外擴張的過程中，有一個關鍵的問題就是他們到底應該從國內外派高管，還是應該雇傭本地人才？我的答案是，盡管未來不同地區(qū)的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強大的本土化團隊，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。有幾個因素決定這個問題。首先，本地人才在處理商務、勞資關系、財政這些問題時更加高效。而外派人員不僅昂貴，并且長期來看忠誠度也并不高。其次，如果本地人才認為外派人員的角色是晉升的天花板，那么你將最終無法雇傭到那些最好的人才，因為他們會認為，在這種結構下，本地人才永遠無法走進公司高層。找到了合適的`本地人才去海外拓展新的項目，那你究竟是雇傭職業(yè)經理人還是尋找合伙人來管理這個項目，同樣是很多企業(yè)家在管理上面臨的新問題。相對于在公司管理和所有權上并不重度參與的職業(yè)經理人而言，我認為，合伙人通常具有兩大優(yōu)勢。首先，合伙人與公司共擔風險，他們對于欠佳的結果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創(chuàng)造的成果。其次，合伙人的長期表現更加趨于堅定和忠誠。因為將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進了合伙人之間的關系更加可預測、可持續(xù)，使得合伙人對公司做出更多的奉獻和投資。合伙人制度還有一個很大的優(yōu)勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經不再為“胡蘿卜加棍棒”的模式所驅使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，（那些優(yōu)秀的員工）會離開，開始自己創(chuàng)業(yè)。而合伙人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境?；氐街暗哪莻€問題上來，一旦公司有了新項目，應該讓項目負責人感覺到他是整個公司的合伙人，而不僅僅是單一項目的負責人。因為這個人需要保持客觀，如果他最終發(fā)現自己執(zhí)行的這個新項目并沒有發(fā)展前景，他就應該立刻親手結束這個項目。我曾經為一家食品公司尋找合伙人，這家公司當時正準備從本地區(qū)擴張到其他國家。這名合伙人將是這個國家的第一位員工，他需要在那里建工廠、雇傭團隊、推出符合市場戰(zhàn)略需求的產品。我們判斷，他第一步應該是首先去確認這次擴張行動是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵是和新項目捆綁在一起的，他將很難親自對這個項目作出終止的決定。在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個人也很愿意被派到世界各地開拓市場，發(fā)展新事業(yè)。第二，根據情況建立不同的激勵措施和條件，包括一個特殊的“降落傘”條款，保證負責人在項目不成功的條件下安全“降落”。如果項目在第一年被取消，他將會得到很重要的補償。這個補償將足夠的豐厚可以彌補他的沮喪和時間花費，但同時沒有高到能夠刺激他在項目進展順利的情況下主動讓項目流產。這就是我為什么認為合伙人制度應該在公司層面設定，而非針對某一項目而言。我們自己的公司—億康先達也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。這樣的制度給了我們很大的優(yōu)勢，因為每個人都把自己當做公司的主人。我們的合伙人就公司的整體利潤進行分配，而不是就所負責的項目單獨分配。這既能激勵合伙人，同時有助于最有能力的人在最適合的崗位上工作。一些創(chuàng)始人認為，合伙人制度把他們手中的“派”（期權）分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合伙人精神應該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合伙人，因為你的“派”的總價值會不斷增長，每個人雖然得到更小的份額，但得到更大價值的“派”。從這個層面上來說，你獲得的全部價值仍然是在不斷增加的。麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合伙人精神。他們是世界領先的管