【文章內(nèi)容簡介】 弱為基礎(chǔ)的信任。這意味著一個有凝聚力的、高效的團(tuán)隊成員必須學(xué)會自如地、迅速地、心平氣和地承認(rèn)自己的錯誤、弱點、失敗、求助。他們還要樂于認(rèn)可別人的長處，即使這些長處超過了自己。在理論上，或在幼兒園里，這并不很困難。但當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)面對著一群有成就的、驕傲的、有才干的員工時，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務(wù)權(quán)力的風(fēng)險，是一個極其困難的挑戰(zhàn)。而唯一能夠發(fā)動他們的辦法，就是領(lǐng)導(dǎo)本人率先做出榜樣。對于很多領(lǐng)導(dǎo)來說，表現(xiàn)自己的脆弱是很難受的事情，因為他們養(yǎng)成了在困難面前展現(xiàn)力量和信心的習(xí)慣。在很多情況下這當(dāng)然是一種高尚的行為，但當(dāng)猶疑的團(tuán)隊成員需要他們的領(lǐng)導(dǎo)率先脫光衣服、跳進(jìn)冷水中展示以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任時，這些高尚行為就必須弱化。其實這反而需要領(lǐng)導(dǎo)具有足夠的自信來承認(rèn)自己的弱點，以便讓別人仿效。我認(rèn)識的一位CEO，由于沒能在團(tuán)隊中建立信任，結(jié)果目睹著自己的企業(yè)衰落。其中一個重要原因就是他沒能帶頭塑造以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。就像他曾經(jīng)的一位直接下屬后來對我說的：“團(tuán)隊中沒有人被允許在任何方面超過他，因為他是CEO?！逼浜蠊簣F(tuán)隊成員彼此之間也不會敞開心扉，坦率承認(rèn)自己的弱點或錯誤。以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任在實際行為中到底是什么樣的？像團(tuán)隊成員之間彼此說出“我辦砸了”、“我錯了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強(qiáng)”這樣的話，就是明顯的特征。以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任是不可或缺的。離開它，一個團(tuán)隊不能、或許也不應(yīng)該，產(chǎn)生直率的建設(shè)性沖突。二、良性的沖突團(tuán)隊合作一個最大的阻礙，就是對于沖突的畏懼。這來自于兩種不同的擔(dān)憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團(tuán)隊中的沖突，因為他們擔(dān)心喪失對團(tuán)隊的控制，以及有些人的自尊會在沖突過程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當(dāng)作浪費(fèi)時間。他們更愿意縮短會議和討論時間，果斷做出自己看來早晚會被采納的決定，留出更多時間來實施決策，以及其它他們認(rèn)為是“真正的”工作。無論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們在通過避免破壞性的意見分歧來鞏固自己的團(tuán)隊。這很可笑，因為他們的做法其實是扼殺建設(shè)性的沖突，將需要解決的重大問題掩蓋起來。久而久之，這些未解決的問題會變得更加棘手，而管理者也會因為這些不斷重復(fù)發(fā)生的問題而越來越惱火。CEO和他的團(tuán)隊需要做的，是學(xué)會識別虛假的和諧，引導(dǎo)和鼓勵適當(dāng)?shù)?、建設(shè)性的沖突。這是一個雜亂的、費(fèi)時的過程，但這是不能避免的。否則，一個團(tuán)隊建立真正的承諾就是不可能完成的任務(wù)。三、堅定不移地行動要成為一個具有凝聚力的團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會在沒有完善的信息、沒有統(tǒng)一的意見時做出決策。而正因為完善的信息和絕對的一致非常罕見，決策能力就成為一個團(tuán)隊最為關(guān)鍵的行為之一。但如果一個團(tuán)隊沒有鼓勵建設(shè)性的和沒有戒備的沖突，就不可能學(xué)會決策。這是因為只有當(dāng)團(tuán)隊成員彼此之間熱烈地、不設(shè)防地爭論，直率地說出自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見而爭論、交換未經(jīng)過濾的坦率意見的團(tuán)隊，往往會發(fā)現(xiàn)自己總是在一遍遍地面對同樣的問題。實際上，在外人看來機(jī)制不良、總是爭論不休的團(tuán)隊，往往是能夠做出和堅守艱難決策的團(tuán)隊。需要再次強(qiáng)調(diào)的是：如果沒有信任，行動和沖突都不可能存在。如果團(tuán)隊成員總是想要在同伴面前保護(hù)自己，他們就不可能彼此爭論。這又會造成其它問題，如：不愿意對彼此負(fù)責(zé)。四、無怨無悔才有彼此負(fù)責(zé)卓越的團(tuán)隊不需要領(lǐng)導(dǎo)提醒團(tuán)隊成員竭盡全力工作，因為他們很清楚需要做什么，他們會彼此提醒注意那些無助于成功的行為和活動。而不夠優(yōu)秀的團(tuán)隊一般對于不可接受的行為采取向領(lǐng)導(dǎo)匯報的方式，甚至更惡劣：在背后說閑話。這些行為不僅破壞團(tuán)隊的士氣，而且讓那些本來容易解決的問題遲遲得不到辦理團(tuán)隊建設(shè)六大原則導(dǎo)讀：本文匯總了團(tuán)隊建設(shè)的6個原則。一、平等友善與同事相處的第一步便是平等。不管你是資深的老員工，還是新進(jìn)的員工，都需要丟掉不平等的關(guān)系，無論是心存自大或心存自卑都是同事相處的大忌。同事之間相處具有相近性、長期性、固定性，彼此都有較全面深刻的了解。要特別注意的是真誠相待，才可以贏得同事的信任。信任是連結(jié)同事間友誼的紐帶，真誠是同事間相處共事的基礎(chǔ)。即使你各方面都很優(yōu)秀，即使你認(rèn)為自己以一個人的力量就能解決眼前的工作，也不要顯得太張狂。要知道還有以后，以后你并不一定能完成一切，還是平等友善地對待對方吧。二、善于溝通交流同在一個公司、辦公室里工作，你與同事之間會存在某些差異，知識、能力、經(jīng)歷造成你們在對待和處理工作時，會產(chǎn)生不同的想法。交流是協(xié)調(diào)的開始，把自己的想法說出來，聽對方的想法，你要經(jīng)常說這樣一句話：“你看這事該怎么辦，我想聽聽你的看法?！比?、謙虛謹(jǐn)慎法國哲學(xué)家羅西法古曾說過：“如果你要得到仇人，就表現(xiàn)得比你的仇人優(yōu)越；如果你要得到朋友，就要讓你的朋友表現(xiàn)得比你優(yōu)越。”當(dāng)我們讓朋友表現(xiàn)得比他們還優(yōu)越時，他們就會有一種被肯定的感覺；但是當(dāng)我們表現(xiàn)得比他們還優(yōu)越時，他們就會產(chǎn)生一種自卑感，甚至對我們產(chǎn)生敵視情緒。因為誰都在自覺不自覺地強(qiáng)烈維護(hù)著自己的形象和尊嚴(yán)。所以，對自己要輕描淡寫，要學(xué)會謙虛謹(jǐn)慎，只有這樣，我們才會永遠(yuǎn)受到別人的歡迎。為此，卡耐基曾有過一番妙論：“你有什么可以值得炫耀的嗎？你知道是什么原因使你成為白癡？其實不是什么了不起的東西，只不過是你甲狀腺中的碘而已，價值并不高，才五分錢。如果別人割開你頸部的甲狀腺，取出一點點的碘，你就變成一個白癡了。在藥房中五分錢就可以買到這些碘，這就是使你沒有住在瘋?cè)嗽旱臇|西——價值五分錢的東西，有什么好談的呢？”四、化解矛盾一般而言，與同事有點小想法、小摩擦、小隔閡，是很正常的事。但千萬不要把這種“小不快”演變成“大對立”，甚至成為敵對關(guān)系。對別人的行動和成就表示真正的關(guān)心，是一種表達(dá)尊重與欣賞的方式，也是化敵為友的紐帶。五、接受批評從批評中尋找積極成分。如果同事對你的錯誤大加抨擊，即使帶有強(qiáng)烈的感情色彩，也不要與之爭論不休，而是從積極方面來理解他的抨擊。這樣，不但對你改正錯誤有幫助，也避免了語言敵對場面的出現(xiàn)。六、創(chuàng)造能力一加一大于二，但你應(yīng)該讓他大得更大。培養(yǎng)自己的創(chuàng)造能力，不要安于現(xiàn)狀，試著發(fā)掘自己的潛力。一個有不凡表現(xiàn)的人，除了能保持與人合作以外，還需要所有人樂意與你合作?？傊?，作為一名員工應(yīng)該以你的思想感情、學(xué)識修養(yǎng)、道德品質(zhì)、處世態(tài)度、舉止風(fēng)度，做到坦誠而不輕率，謹(jǐn)慎而不拘泥，活潑而不輕浮，豪爽而不粗俗，一定可以和其他同事融洽相處，提高自己團(tuán)隊作戰(zhàn)的能力。承擔(dān)責(zé)任看似簡單，但實施起來則很困難。教會領(lǐng)導(dǎo)如何就損害團(tuán)隊的行為批評自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團(tuán)隊目標(biāo)，有損這些目標(biāo)的行為就能夠輕易地糾正。團(tuán)隊建設(shè)并非是難以理解的理念，但當(dāng)所涉及的人是具有堅強(qiáng)意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導(dǎo)時，它極其難以實現(xiàn)。團(tuán)隊建設(shè)并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報鮮見且又代價高昂。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有勇氣強(qiáng)迫團(tuán)隊成員去實現(xiàn)團(tuán)隊建設(shè)所需的條件，還不如徹底遠(yuǎn)離這個理念。不過，這又需要另一種勇氣——不要團(tuán)隊的勇氣。團(tuán)隊績效評估手段大全導(dǎo)讀：任何成功的團(tuán)隊都需要建立明確的、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效目標(biāo)。但在如何對團(tuán)隊進(jìn)行績效評估方面，卻存在許多具體問題讓企業(yè)管理者和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)大傷腦筋。企業(yè)要想在全球競爭中求發(fā)展，更好地通過提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來滿足消費(fèi)者的需求，團(tuán)隊是必不可少的。通過團(tuán)隊解決問題已成為許多組織有效解決問題的方法。團(tuán)隊具有目標(biāo)依賴性、角色依賴性和成果依賴性等特征，它需要團(tuán)隊成員的緊密合作。一、不同類型團(tuán)隊的績效評估手段任何成功的團(tuán)隊都需要建立明確的、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效目標(biāo)。但在如何對團(tuán)隊進(jìn)行績效測評方面，卻存在許多具體問題讓企業(yè)管理者和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)大傷腦筋。比如，對不同類型的團(tuán)隊如何測評，團(tuán)隊績效與組織績效以及組織整體戰(zhàn)略究竟是什么關(guān)系，應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)測評，面向流程的績效如何測評，對團(tuán)隊績效數(shù)據(jù)采用何種收集與反饋方法等。團(tuán)隊通常包括以下幾種常見的類型：一是項目團(tuán)隊；二是固定工作團(tuán)隊，包括管理團(tuán)隊、生產(chǎn)團(tuán)隊、服務(wù)團(tuán)隊、研發(fā)團(tuán)隊；三是功能團(tuán)隊，包括質(zhì)量圈、臨時解決問題團(tuán)隊；四是網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊。LAWIER和COHEN（1現(xiàn)）最近的調(diào)查表明，在財富100強(qiáng)的公司中，運(yùn)用著各種不同類型的團(tuán)隊，比率從47%到1α脅。在這些公司中將近1α脅的公司都運(yùn)用項目團(tuán)隊，通常是將跨職能的團(tuán)隊結(jié)合在一起來完成一個項目，要持續(xù)幾個月到幾年。當(dāng)項目完成后，團(tuán)隊就解散了。有將近87%的公司中都運(yùn)用功能團(tuán)隊一一為了提高質(zhì)量，與現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)平行的工作團(tuán)體。象質(zhì)量圈和其他解決臨時性問題的團(tuán)隊就是屬于該類型。有47%的公司現(xiàn)在還在采用固定的工作團(tuán)隊，作為完成工作的方法。這些團(tuán)隊并不在組織結(jié)構(gòu)之外，他們是組織結(jié)構(gòu)的一部分。比如生產(chǎn)團(tuán)隊、服務(wù)團(tuán)隊、研發(fā)團(tuán)隊與營銷團(tuán)隊就是屬于該種類型的。網(wǎng)絡(luò)化工作團(tuán)隊實際上是處于虛擬狀態(tài)的，我們很難為網(wǎng)絡(luò)化工作組織勾勒出一個確定的邊界線。對不同類型的團(tuán)隊通常既要考慮團(tuán)隊層面的評估也要考慮個體層面的評估；既要考慮對工作過程的評估也要考慮對工作結(jié)果的評估；既要有管理層評估，也應(yīng)有相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴評估。二、團(tuán)隊績效測評的流程與方法 盡管不同類型的團(tuán)隊在績效測評方面存在不同的關(guān)注點，但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。目前，國際最新的研究成果（尤其是ZGP的研究）表明，對團(tuán)隊績效的測評同樣可以遵循一個固定的流程，即首先要確定對團(tuán)隊層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，然后是劃分團(tuán)隊和個體績效所占的權(quán)重比例。再在測評維度的基礎(chǔ)上，分解測評的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的測評指標(biāo)來衡量這些要素?？梢哉f在上述環(huán)節(jié)中，如何確定團(tuán)隊層面的績效測評維度是關(guān)鍵點同時也是難點。對團(tuán)隊績效的測評維度的確定通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法。利用客戶關(guān)系圖的方法確定團(tuán)隊績效的測評維度要描述團(tuán)隊的客戶以及說明團(tuán)隊能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖。這張圖能夠顯示出你的團(tuán)隊、提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型、以及客戶需要從團(tuán)隊獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。該圖完成以后，它就可以顯示出團(tuán)隊及其客戶之間的“連接”。那么在什么情況下，最容易采用客戶圖表法呢？當(dāng)團(tuán)隊的存在主要是為了要滿足客戶