【文章內(nèi)容簡介】 顧客，照顧顧客，將顧客利益放在首位的經(jīng)營理念。2．——以華聯(lián)超市為例華聯(lián)超市曾提出“便民、利民、為民”的經(jīng)營理念，繼續(xù)執(zhí)行“比競爭對手成本更低”的競爭策略。但是由于經(jīng)營管理方面的不完善，以及傳統(tǒng)經(jīng)營理念的影響，市華聯(lián)超市提出的經(jīng)營理念不能在實際的經(jīng)營中得到很好的實行。（1）華聯(lián)超市在學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外連鎖超市先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)機(jī)制和體制創(chuàng)新。以“華聯(lián)無假貨，件件都放心”為自律標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照ISO9002國際質(zhì)量認(rèn)證體系的要求，從商品的采購、商品的保管到上貨架商品的管理，都實行商品質(zhì)量全過程負(fù)責(zé)制，做到貨真價實，誠信經(jīng)營。（2）確定“商品高品質(zhì)，服務(wù)添價值”為服務(wù)理念。公司先后推出了“962828免費(fèi)送貨熱線”、“24小時服務(wù)的便利角”等服務(wù)新措施，全方位提高服務(wù)水平。所以無論國內(nèi)經(jīng)營理念也好，還是國外的經(jīng)營理念也罷，最重要的是將其完善好，實施好，落實結(jié)合本超市的實際情況，實際運(yùn)用到平時的經(jīng)營中去才是王道。不過不要忘記其一切的管理設(shè)施都是從顧客的角度出發(fā)，全心全意為顧客提供服務(wù)。2．4配送中心的對比3．——以沃爾瑪為例（1）建立了運(yùn)作高效的配送中心。沃爾瑪經(jīng)過不斷的改革和創(chuàng)新，最終形成了以 “干貨“配送中心、食品配送中心、山姆會員店配送中心、服裝配送中心、進(jìn)口商品配送中心、退貨配送中心統(tǒng)一的六種配送中心形式，配送中心商品種類齊全，效率快。（2）先進(jìn)的配送技術(shù)。傳統(tǒng)的方式是到貨以后打電話、發(fā)Email或者發(fā)傳真，而沃爾瑪是通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF直接查詢貨物情況。沃爾瑪還利用物流條碼技術(shù)，及時有效的對企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。射頻標(biāo)識技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術(shù)，通過射頻信號自動識別目標(biāo)并準(zhǔn)確獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，人工干預(yù)無須識別工作，且該技術(shù)可在各種惡劣環(huán)境中工作。沃爾瑪擁有先進(jìn)的配送技術(shù)，而這些配送技術(shù)為沃爾瑪?shù)某晒Φ於嘶A(chǔ)。（3）快速的配送流程。沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)從下訂單到貨物運(yùn)到商店只需三天時間，不僅如此，沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率也比競爭對手低60%以上，因而能夠為顧客提供最快捷的服務(wù)，因此，人們稱其為快遞反應(yīng)系統(tǒng)。3．（1）整體發(fā)展水平較低。我國目前相當(dāng)數(shù)量的連鎖超市雖然都具備了自己的物流配送中心，但這些配送中心的信息化程度、機(jī)械化程度低，配送效率以及門店需求變化反應(yīng)不夠靈敏，反應(yīng)速度過慢，發(fā)展水平較低。（2）現(xiàn)有配送方案存在的局限性。首先，連鎖超市自有物流配送中心存在規(guī)模較小、設(shè)施薄弱、功能不齊、機(jī)械化、自動化低的問題；其次，連鎖超市與同一供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、代理商或生產(chǎn)企業(yè)一直進(jìn)行著商品配送權(quán)的爭奪。（3）機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計，2011年我國連鎖超市業(yè)態(tài)的盈利能力明顯提高。但是在發(fā)達(dá)國家大型連鎖超市經(jīng)營企業(yè)的背后，都有一整套強(qiáng)大的物流支撐系統(tǒng)。而對我國連鎖超市來說，這種完整的物流配送系統(tǒng)還不完善，這樣就為連鎖超市迎來了新的挑戰(zhàn)。2．5自有品牌營銷策略的對比自有品牌或稱商店品牌, 是超市等零售商以自己的品牌銷售產(chǎn)品, 這樣的產(chǎn)品既可以是按照零售商的具體要求由供貨商定制的, 也可以是在現(xiàn)成的產(chǎn)品上貼上零售商的牌子。[ 6 ]由于自由品牌商品可以省去許多中間環(huán)節(jié), 節(jié)約交易費(fèi)用和流通成本, 加上分銷上的優(yōu)勢, 所以零售商可以提供更具有競爭力的價格和更適合消費(fèi)者的產(chǎn)品。發(fā)達(dá)國家零售業(yè)的一些領(lǐng)頭羊, 如沃爾瑪、西爾斯、加普、711連鎖、馬獅等, 都擁有大量的自有品牌商品。其中, 沃爾瑪自有品牌商品占25%30%, 西爾斯是90%, 馬獅甚至達(dá)到100%。世界百貨聯(lián)合會有20%40%的成員擁有自有品牌商品，擁有自有品牌商品是西方業(yè)績較好的零售商的普遍特征之一。近年來,隨著我國零售業(yè)的迅速發(fā)展和國外零售巨頭相繼進(jìn)入我國,我國連鎖超市開始關(guān)注和嘗試自有品牌戰(zhàn)略。雖然我國的超市已經(jīng)意識到了自有品牌的發(fā)展?jié)摿?，也取得了一定的成?但與國外相比，我國在實際的經(jīng)營中缺乏更為系統(tǒng)和深入的研究，我國超市往往通過形成相對的價格優(yōu)勢來彌補(bǔ)自有品牌的不足。真正擁有自有品牌的企業(yè)屈指可數(shù)，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)品牌的企業(yè)更是少之又少。再加之超市方缺乏對產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格控制，價格雖低但質(zhì)量不佳的商品的境況使得中資超市為數(shù)不多的中國連鎖超市的自有品牌也難以在市場立足。三、改善中國連鎖超市的措施3．1中國連鎖超市對比的啟示（1）發(fā)展方式。通過以上分析，我們應(yīng)積極地去學(xué)習(xí)探索，根據(jù)形勢探索適于生存發(fā)展的模式，創(chuàng)造出擁有多種可變化的經(jīng)營模式以應(yīng)對不時之需。比如對于那些規(guī)模大、資金雄厚的超市而言，適用于成本領(lǐng)先模式。以便統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，降低成本，提高運(yùn)營效率。對于那些規(guī)模小、資金流量少的超市可以適用于目標(biāo)集聚模式。對特定的區(qū)域或特定的人群進(jìn)行更有效的服務(wù)，以便在行業(yè)很小的競爭范圍內(nèi)建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。近幾年，我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國民收入不斷提高，商品市場也不斷擴(kuò)大，為連鎖超市在全國范圍內(nèi)進(jìn)行跨地區(qū)發(fā)展也創(chuàng)造了有利條件，國內(nèi)超市應(yīng)適當(dāng)引進(jìn)國外商品，并盡量降低價格，以便大多數(shù)的顧客能接受其進(jìn)口產(chǎn)品，享受優(yōu)惠。不過中國連鎖超市的國際化經(jīng)營還剛剛起步，因此中國可先滿足國內(nèi)市場，等到時機(jī)成熟再逐漸向國際化經(jīng)營方向發(fā)展。（2）選址策略。無論是把超市開在小鎮(zhèn)，還是開在鬧市，連鎖經(jīng)營超市的選址都應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)，結(jié)合自身經(jīng)營理念和地方性差異，學(xué)會用有利的條件抵消不利條件帶來的損失，降低成本。對于那些新型的、財力有限，主營業(yè)務(wù)傾向于大型商品，例如電視、冰箱、床柜等商品的企業(yè)可設(shè)在郊區(qū)，這樣不僅交通便利，還可減少交通事故，降低商品的損耗率，同時，郊區(qū)地租較低，競爭對手少，發(fā)展?jié)摿Υ?。但要注意適當(dāng)加大宣傳。而對于發(fā)展到一定程度且有經(jīng)濟(jì)實力以日常消費(fèi)用品為主的企業(yè)應(yīng)該建在繁華地帶，這樣不僅客流量大、銷售量高，而且可以及時獲取市場上的消費(fèi)趨勢，以便及時更改營銷策略。除以上措施外，還需結(jié)合消費(fèi)者的消費(fèi)心理和需求，這樣才能選擇出最佳地點(diǎn)。（3）配送中心。通過分析得知，我國應(yīng)采取措施提高信息化程度、機(jī)械化程度、及配送效率，比如政府應(yīng)扶持信息化產(chǎn)業(yè)，提高物流信息化整體發(fā)展水平。國內(nèi)超市應(yīng)對需求變化及時作出反應(yīng)，在面對國外的競爭壓力中，要了解他們的配送理念，學(xué)會取長補(bǔ)短，7將他們的優(yōu)勢加以運(yùn)用。國外配送中心的配送技術(shù)、配送流程都是不錯的方案。比如沃爾瑪可以保證沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，這樣既節(jié)省存儲空間又降低了庫存成本。還有沃爾瑪各分店的訂單信息是通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心的，配送中心整合后就能正式向供應(yīng)商訂貨，并且在銜接上，沃爾瑪可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而給沃爾瑪更多的優(yōu)惠。同時也要明白有壓力才會有動力，要學(xué)會在壓力中求生存求發(fā)展。4）自有品牌營銷策略。在這種大環(huán)境下，面對更為激烈的零售市場競爭，中國超市應(yīng)樹立品牌意識，企業(yè)應(yīng)真正擁有自有品牌，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。還要對本產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格控制，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，成為消費(fèi)者信得過的產(chǎn)品，要相信質(zhì)量硬品牌才硬。在我國，和記黃埔有限公司旗下的屈臣氏一直在市場上積極開發(fā)和推廣屈臣氏“自有品牌”。屈臣氏 “質(zhì)優(yōu)價更優(yōu)”的自有品牌商品，不僅覆蓋了化妝品、藥品，還涉及到了食品、保健產(chǎn)品等品類。物超所值，屈臣氏贏得了顧客的高度信賴，也成為中國目前最大的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店。由此可見，國內(nèi)超市若創(chuàng)建自有品牌，必須保證產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品可以通過深入調(diào)研、客戶反饋進(jìn)行產(chǎn)品測試，以便產(chǎn)品適銷對路，產(chǎn)品也應(yīng)通過嚴(yán)格的質(zhì)量控制流程運(yùn)送至店鋪。以確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時，自有品牌產(chǎn)品可由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，這樣既節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，也使售價比同類商品更具競爭力。所以我國超市只有轉(zhuǎn)變觀念，樹立品牌意識，發(fā)展自有品牌，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，才能在激烈的競爭中脫穎而出。3．2現(xiàn)如今應(yīng)解決的方案綜上所述，盡管目前中國連鎖超市發(fā)展迅速，但與國際連鎖巨頭相比，中國連鎖超市尚處于初級發(fā)展階段。當(dāng)前我國連鎖超市的狀況應(yīng)解決如下問題：（1）即時配送率低的問題。改善我國連鎖超市目前的物流管理和提高物流效率，做到即時配送，減少配送的差錯率和殘損率，使供應(yīng)鏈暢通。（2）連鎖超市之間競爭方式千篇一律問題。導(dǎo)致連鎖超市在競爭中無力，企業(yè)毛利下降。因此連鎖超市在追求利益的最大化和為實現(xiàn)終極目標(biāo)同時，避免不斷效仿、搬用其他連鎖超市的管理模式、營銷手段和經(jīng)營方式等，從而引起競爭方式趨同，無創(chuàng)新，無“一招鮮，吃遍天”的現(xiàn)象。（3）門店數(shù)量比較少，規(guī)模普遍不大的問題。我國絕大多數(shù)超市的門店數(shù)量和規(guī)模還沒有達(dá)到國際上公認(rèn)和連鎖企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。其規(guī)模應(yīng)逐漸做大，而且要形成網(wǎng)絡(luò)，使其成為成本低、利益高、有規(guī)模、經(jīng)營集中的企業(yè)，提高我國連鎖超市的發(fā)展。（4）庫存現(xiàn)金額度較高，周轉(zhuǎn)時間長的問題。改善我國流通業(yè)，提高流通效率、效益。因為流通業(yè)還是我國發(fā)展經(jīng)濟(jì)中的一個薄弱環(huán)節(jié)。（5）組織結(jié)構(gòu)不健全，融資難度大的問題。雖然連鎖超市在我國已有百年歷史，但同國外相比，我國的連鎖超市的組織結(jié)構(gòu)還極其不健全，企業(yè)融資難度大，缺乏先進(jìn)的物流技術(shù)，導(dǎo)致連鎖超市難維護(hù)。我們應(yīng)該健全組織結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大融資渠道，提高物流技術(shù)，加強(qiáng)溝通能力。結(jié) 論在中國連鎖超市與外國連鎖超市的競爭中，中國應(yīng)多吸收外國連鎖超市成功的經(jīng)營理念和模式，但要盡量避免不加改良的粗糙模仿與僵硬的搬用，緊緊結(jié)合市場需求，針對我國連鎖超市存在的問題采取有效措施。在不斷細(xì)分的市場上走差異化競爭的道路，加強(qiáng)管理上細(xì)節(jié)的規(guī)制與建設(shè)。提高品牌意識與人才戰(zhàn)略，揚(yáng)長避短，緊抓每一個機(jī)遇，縮小與外資企業(yè)的差距。中國的連鎖超市必會做大做強(qiáng)，走出一條有中國特色的連鎖超市生存發(fā)展之路。參考文獻(xiàn)[1]韓光軍：《超市經(jīng)營》，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2007年，第5頁[2]朱甫：《沃爾瑪與家樂福全球兩大銷售帝國的超級零售方法》，2009年，第171頁 [3]趙濤：《超市經(jīng)營管理》，北京大學(xué)出版社，2008年，第20頁[4]楊梅：《中美連鎖經(jīng)營的比較和啟示》，哈爾濱商業(yè)研究，2003年，第67頁 [5]朱甫：《沃爾瑪與家樂福全球兩大銷售帝國的超級零售方法》，2009年，第27頁 [6]楊水星：中外連鎖經(jīng)營的比較和啟示 [J]，商業(yè)經(jīng)濟(jì)管理，2009年，第43頁第四篇：中外鐵路運(yùn)輸現(xiàn)狀對比分析中外鐵路運(yùn)輸現(xiàn)狀對比分析在中國，近年來鐵路運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展是有目共睹的，鐵路在近13年內(nèi)共完成了7次提速，每一次的提速都昭示鐵路的發(fā)展。2007年4月18日，全國鐵路開始第六次提速，提速在京哈，京滬，京九，京廣，隴海，浙贛，蘭新，廣深，膠濟(jì)等干線開展。這不僅是中國鐵路發(fā)展史上具有重要影響力的事件，也關(guān)系到國計民生。而后自2009年4月1日零時起，全國鐵路將實施新的列車運(yùn)行圖，這就是在2007年4月18日第六次大面積提速調(diào)圖之后，鐵道部再次對列車運(yùn)行圖進(jìn)行較大范圍的調(diào)整，即第七次提速。在這次調(diào)整后，%以上，部分城市之間的列車運(yùn)行時間將大幅壓縮。這次新圖將有一批動車組投入運(yùn)用，同時，鐵道部還集中采購了25G客車3000輛,投入這次新圖運(yùn)用。我國的鐵路業(yè)一向面對了這樣幾個困境：第一，旅客買票難。眾所周知在我國每逢春運(yùn)，較長的節(jié)假日等一些客流量高峰時期，火車運(yùn)輸?shù)那闆r就相當(dāng)為難，可以從新聞上，廣播，網(wǎng)絡(luò)等各種途徑看到或聽到關(guān)于客流量的情況，譬如某某火車站的客流量有創(chuàng)歷史新高，為多少你年來之最，某某火車站滯留旅客多少人，就拿身邊的例子來說，在我們所就讀的大學(xué)里，每年寒暑假同學(xué)們?nèi)绻惶崆笆烊ベI票，那么面臨的后果很是讓人沮喪，不但票的隊伍長，回家的日子也是必被延后很久。第二，乘車難。據(jù)一個列車員親口說,一節(jié)火車廂在春運(yùn)時期超載2到3倍是很正常的事。學(xué)生、農(nóng)民工在這是都匯集到一起回家過年，加之帶的東西又多。正在火車上很難找到立錐之地。第三，貨車要車皮難。對于大多數(shù)人來說，在他們眼中，鐵路運(yùn)輸在很大程度上只被認(rèn)為是承擔(dān)客運(yùn)任務(wù)，而沒有想到火車運(yùn)輸在貨物方面的巨大作，尤其是在我國，由于資源的地區(qū)分配不均勻，所以煤運(yùn)、鐵運(yùn)、木材等的運(yùn)輸在很大程度上都依賴于鐵路運(yùn)輸。例如大秦線就是一條很典型的煤運(yùn)專線，貨運(yùn)是鐵輪運(yùn)輸不可缺少的一個重要項目，它們的作用不亞于西電東送、南水北調(diào)，沒有了充足的鐵路運(yùn)輸供給。造成的結(jié)果將不堪估計。造成以上這些困境的原因如下：第一，我國鐵路運(yùn)營里程極少，鐵路網(wǎng)人均密度在世界上排名第116位，在134個有鐵路的國家中排名116位，也就是倒數(shù)19位。具體來說，為美國的1/4，瑞典的1/3。按面積計算，%，世界排名第73位。第二，鐵路運(yùn)輸壓力大。%，然而卻完成了世界客貨周轉(zhuǎn)