【文章內容簡介】 ，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面，忽視了工作重點。（1）民主評議的客觀公正性令人質疑。評議中必然會出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實之見，這勢必會導致評議結果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結果都一樣，最終失去績效考評的意義。（2）考評人員未經(jīng)培訓。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進行培訓是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領導的培訓，而這應該是考評培訓中的重中之重。（1）考評內容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標達成的相關部分。R公司的績效考評中，有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權重，使考核結果梯度不明朗。（2）考評內容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應有不同的側重點，應針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當?shù)目荚u項目。而R公司卻采用統(tǒng)一標準、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項目對全公司人員進行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負面作用。（3）評價標準描述不準確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。R公司在執(zhí)行績效考評過程中使用了統(tǒng)一的評價標準，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進行準確細致描述的要求?？荚u內容是考評過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內容服務，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內容的改革。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進行處理的問題。針對這一點，錯不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護考評方案的權威性而錯誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領導也應做好解釋工作。點拔提升要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實際特點外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。由公司領導帶頭，組成由人力資源部和各部門負責人共同參與的領導小組，對公司進行深入細致的分析，制訂總體考核目標，針對不同部門，確定不同的考核目標?？己四繕说闹朴啈獜摹盀槿耸绿峁┮罁?jù)”和“促進員工個人績效發(fā)展”兩方面考慮。增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解放出來，把重點放在對公司各部門的調查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術培訓，做好考評宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評計劃，清楚考評過程，從而使考評工作順利進行。不主張使用民主評議方式，因為其費時費力且效果不佳。對于企業(yè)中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負貴人的考評，考評小組由公司領導與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導選派代表、人力資源部選派代表和該部門負責人組成，在整個考評過程中，人力資源部主要負責考評的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對考評人員技能的培訓和與被考評人員進行溝通。領導代表與本部門負責人主要實施對員工的考評工作。（1）績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測。其考評內容主要是工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。因此，所設立的考評項目不得超過這三個基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績所占比重應在一半以上，其余兩項所占比重基本相等。（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標，制訂各部門的考評項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應調整?？偠灾?，人力資源部負責做細做好每一方面工作。（3）每一個考評項目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現(xiàn)考評目標。當然得出評估結果并不意味著績效評估工作的結束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業(yè)各項管理活動中。1）利用向員工反饋評估結果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。3）檢查企業(yè)管理的各項政策，如人員配備、員工培訓等方面是否有失誤。相關知識鏈接一、績效考核內容從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實際成效為中心，注重人們勞動成果。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內容。從總體上看，考核項目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結束”三大方面。但這三方面的指標各有側重，適用范圍不同，也存在著一些不足。不同組織會根據(jù)自己的特點選擇相應的指標作為績效考核依據(jù)。績效考核指標不僅會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質的崗位選擇考核指標也大有區(qū)別。為了使考核具有可操作性，必須對考核內容做進一步的細化，形成考核項目指標體系。在工作分析的基礎上，根據(jù)考核和整個人力資源開發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質及相關方面具體內容的項目，規(guī)定出真正用于考核的各項詳細指標，進而形成考核指標體系。（1）績效評價指標的構成。指標名稱、指標定義、標志、標度。（2）評價尺度的類型。量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式。（3）績效評價指標的基本要求。內涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。在列出考核的各項具體指標后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點，對每個指標分別給予加權和打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標在整個考核體系中的位置與重要性。應當指出的是，加權和打分過程十分關鍵，對某一因素的加權、打分不同，會導致考核結果的完全不同。同時，它具有政策導向作用，會引導被考核者的行為。對每一個考核項目賦值之后，要給出每一個項目的打分依據(jù)。二、績效考核操作中的誤區(qū)績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會導致被考核者對考核標準不認同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況?？冃Э己诉^程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標準有關；另一類與主考人有關。考核標準不嚴謹?？己藰藴蕬鶕?jù)員工的工作職能而不是職位設定?？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準描述含糊不清，加大了考核的隨意性。考核內容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關鍵績效指標缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效。由于考核者主觀隨意性具有過嚴、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現(xiàn)偏差。（1）暈輪效應。暈輪效應是指員工的業(yè)績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質。這將會導致考核者不能從全方位評估被考核者。（2）寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指