【文章內容簡介】 們同樣不敢去碰香蕉。高壓水噴頭澆注的“組織慣性”束縛著進入籠子的每一只猴子，使它們將本是盤中美餐的香蕉奉若神明。猴子的故事再次說明了打破“組織慣性”的必要性。許多曾經輝煌的企業(yè)、組織，甚至是個體，之所以成為昨日黃花，走出了人們的視線，并非是它們面對環(huán)境無能為力，而是它們不能隨著時代的發(fā)展變化而迅速地做出調整，總是困囿于昨日經驗陰影中，一味恪守過往的規(guī)則流程，不能敏銳把握未來發(fā)展方向，不敢突破、不會創(chuàng)新，以至像故事中的那些猴子一樣，被組織慣性束縛著，在昨日的教訓上平白失掉了明天的機會，也喪失了自我成長的空間組織慣性在鰷魚身上同樣體現(xiàn)明顯。德國動物學家霍斯特研究發(fā)現(xiàn)，鰷魚因個體弱小而常常群居，團體追隨最強健的一個領頭魚而集體行動。當領頭的那只鰷魚腦后控制行為系統(tǒng)被部分割除后，此魚便失去了自然力，行動也會混亂，但其他鰷魚卻仍舊像從前一樣盲目跟隨它。這就是我們在企業(yè)管理中經常提到的“鰷魚效應”，以此說明組織內的群體具有思維定性和行為慣性的特征。從某種意義上說，具有“鰷魚效應”的群體并不全是壞事，在特定時期反而有利于組織的穩(wěn)定性。然而，作為被管理學認定的有負面影響的“鰷魚效應”，恰恰又由于慣性思維和慣性行為產生對變革的抵制。在企業(yè)里，抵制變革就等于拒絕創(chuàng)新和妨礙進步，而群體的隨大流現(xiàn)象無疑是保守主義的一貫作風。無疑，保守主義是組織慣性的典型表現(xiàn)。像鰷魚一樣盲目和無所適從的群體，從來都不承認自己就是鰷魚，他們更相信經驗和直覺。這種固執(zhí)的態(tài)度和行為經常在組織中發(fā)生，但通常不會引起注意，結果卻又是變革最頑抗的敵人?；羲固氐陌l(fā)現(xiàn)，只是提醒我們要警惕組織內的“鰷魚效應”，但并不能讓我們茅塞頓開。在《第五項修煉》一書中,彼得圣吉則非常理性地為我們闡述了這一現(xiàn)象,即組織內群體的思維定性和行為慣性源自于內心的習慣性防衛(wèi)。作為人類根深蒂固的一種習性，習慣性防衛(wèi)猶如我們穿在身上的看不見的防護服，在保衛(wèi)自己免受外界威脅和變化影響時，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。誠如美國心理學家阿吉瑞斯所言：“防衛(wèi)性心理使我們失去檢討自己想法背后的思維是否正確的機會?！绷鞒淘僭欤簲[脫組織慣性的羈絆在當今瞬息萬變的環(huán)境里，無論是企業(yè)還是個人，只有在變化中不斷調整創(chuàng)新，不斷地清除企業(yè)中“不拉馬的士兵”和“不守鮮花的士兵”，保持健康的發(fā)展活力，由此獲得并持續(xù)強化競爭優(yōu)勢，構筑企業(yè)成功。組織慣性實質上是人的思維、行為慣性的集中表現(xiàn)。因此，企業(yè)想要突破組織慣性，須以創(chuàng)新手段革新員工的價值觀念、變革他們的思考方式和行為方式。但是對于企業(yè)來說，要擺脫組織慣性對企業(yè)發(fā)展的羈絆，最有效的解決辦法就是進行流程再造。根據(jù)美國麻省理工學院邁克哈默的定義，流程再造是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得績效改進。然而，BPR作為一種管理思想，它的真正意義在于，通過對企業(yè)原有業(yè)務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結構調整和人力資源結構調整，提高企業(yè)整體競爭力。作為一種專門的管理思想，流程再造其實離我們的工作和生活并不遠，甚至可以成為我們提高工作效率、生活效能的基本指導思想。在不妨讓我們先來看一個現(xiàn)實生活中的實例。小明早晨上學要準點到，在奶奶的照顧下起床、在媽媽的敦促下洗漱、吃媽媽準備好的早飯、坐爸爸的車去學校。媽媽一邊要敦促洗漱，一邊要準備早飯，結果，早飯準備時間就拖長了。這是一個簡單的流程，和我們的工作流程沒有本質的差別?？墒?，這個流程走下來，卻往往遲到了，怎么保證準點到校（“流程”的目標之一）呢？也許大家會說，那可以提前半小時起床呀！就象我們工作不能正常完成而加班一樣?？蛇@不是我們的最優(yōu)方案，我們的經濟分析是在不延長工作時間的情況下正常完成任務。我們?yōu)槭裁床荒芨斆鞯墓ぷ?，更高效的工作生活？流程再造思想就派上用場了。突破思維慣性和組織慣性，分析一下這個流程，有沒有可以改進的環(huán)節(jié)？首先，能不能改成奶奶既照顧起床、又敦促洗漱，讓媽媽安心做早飯？甚至，小明能不能自己獨立起床、洗漱、甚至幫助媽媽做早飯？再比如，媽媽做飯使用的“設備”可以更新?lián)Q代，縮短做飯時間。這是生產管理。此外，在保證準點到校的前提下，還須考慮成本問題（“流程”的目標之二），我們可以分析是坐爸爸的車經濟、還是坐校車經濟，這就屬于財務分析了。還比如，在準時和經濟的基礎上，還需考慮安全問題（“流程”的目標之三），如果爸爸的開車技能不是很高超，就應該改成爸爸的司機開車了。這又屬于人力資源管理范疇。任何比喻都是有缺陷的。從這個分析我們至少可以看到，存在的不一定合理！如果我們不對現(xiàn)有的組織結構進行重新考慮，如果我們不對現(xiàn)有的業(yè)務流程提出質疑，如果我們不對現(xiàn)有的工作生活進行改變，任由組織慣性發(fā)生作用，組織和個人都難以前進。一句話，哪里有流程，哪里就有組織慣性，哪里就應該有流程再造。至少，流程再造是擺脫組織慣性羈絆的一劑良藥。第三篇：營銷策劃必須要打破慣性思維營銷策劃必須要打破慣性思維營銷要想做得好，就要善于打破慣性思維，那么怎樣才是打破慣性思維呢？首先，我們來看兩個故事：故事一甲、乙兩個教徒在祈禱時煙癮來了。甲教徒問神父：“祈禱的時候可不可以抽煙？”神父回答說：“不可以！”乙教徒問神父：“抽煙的時候可不可以祈禱？”神父回答說：“當然可以！”。祈禱的時候去抽煙是對神的不敬，作為神父當然會反對。而抽煙的時候都在祈禱，更能表達教徒對圣恩的感激與褒頌，神父又怎么能拒絕呢？故事二美國新墨西哥州有個名叫保羅的果園主，一次突降冰雹，將蘋果個個打得傷痕累累，就在大家都唉聲嘆氣時，保羅突然來了靈感，他馬上按合同原價將蘋果輸往全國各地，與往日不同的是每個蘋果箱里都多放了一張小紙片，上面寫了一段既幽默又親切的文字：親愛的買主們，這些蘋果不