【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。企業(yè)最根本的需要是在競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存和發(fā)展，不同的行業(yè)、不同的地域、不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至是不同的時(shí)段，對(duì)于企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)還是應(yīng)該大的要求有區(qū)別。在強(qiáng)調(diào)規(guī)模優(yōu)先時(shí)，企業(yè)大而不強(qiáng)相比強(qiáng)而不大可能有更大的生存機(jī)會(huì)；在強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先時(shí)，結(jié)果正好相反。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)環(huán)境需要把握好做大或者做強(qiáng)的順序。但是應(yīng)該看到的是，大而不強(qiáng)只能是短期可選狀態(tài)，企業(yè)在解決了生存問題之后，必須做強(qiáng)才能夠發(fā)展起來。其次，要考慮企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，在生存的同時(shí)要有長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)往往需要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況確定一個(gè)優(yōu)先順序。要么先做強(qiáng)，像一把尖刀快速插入對(duì)手薄弱的環(huán)節(jié)，迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果，在對(duì)手沒意識(shí)到或者措手不及時(shí)，形成先行者優(yōu)勢(shì)；要么先做大，占領(lǐng)盡可能多的點(diǎn)線面，快速圈地，形成將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包圍之勢(shì)，擠壓對(duì)方的發(fā)展空間。戰(zhàn)略步驟要達(dá)致攻其不備、出其不意，對(duì)方大，則我強(qiáng)；對(duì)方強(qiáng)，則我眾。當(dāng)然，如果對(duì)方已經(jīng)形成了既大又強(qiáng)的壟斷地位，企業(yè)也就沒必要考慮與這樣的對(duì)手直接交鋒，應(yīng)選擇退出這樣的市場(chǎng)。再次，要考慮企業(yè)自身的條件，無論做強(qiáng)還是做大，都要具備一定的條件，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候做適合的事。企業(yè)獲取資源的種類和數(shù)量有時(shí)并不是自身能決定的。有什么材料做什么飯，這是很現(xiàn)實(shí)的選擇。在某個(gè)時(shí)期，企業(yè)可能有條件提高效率，而另一段時(shí)期可能獲得了規(guī)模發(fā)展的良機(jī)。企業(yè)應(yīng)該順時(shí)而動(dòng)，在具備條件時(shí)大力發(fā)展相應(yīng)的能力，揚(yáng)長避短，在長期來看，這種努力都不會(huì)白費(fèi)，必然形成效率與規(guī)模的協(xié)同效應(yīng)。最后，考察產(chǎn)業(yè)是否具備效率和規(guī)模之間的自然衍生關(guān)系。不同的產(chǎn)業(yè)在規(guī)模與效率的內(nèi)在聯(lián)系上可能是不一樣的。如勞動(dòng)密集型、資本密集型產(chǎn)業(yè)，通常情況是規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來較高效率，但效率隨著規(guī)模增大呈現(xiàn)先快后慢的增長遞減效應(yīng)。這樣，在做大的同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)部分的做強(qiáng)的目的，但隨后還是應(yīng)該將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到做強(qiáng)。而在技術(shù)密集型和知識(shí)型產(chǎn)業(yè)里，表現(xiàn)更突出的是只有做強(qiáng)了，才可能大范圍擴(kuò)展和推廣，不強(qiáng)的企業(yè)做不大，甚至連生存的機(jī)會(huì)都很微小。那么在這樣的行業(yè)里，只有先求強(qiáng)后求大。實(shí)際上，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)是技術(shù)和知識(shí)所占的位置越來越重要，比重越來越大，傳統(tǒng)資源密集型產(chǎn)業(yè)向技術(shù)、知識(shí)密集型不斷轉(zhuǎn)化。漢語常用詞“強(qiáng)大”是很科學(xué)的搭配，這不僅僅是一種約定俗成的語言習(xí)慣?！皬?qiáng)大”就是強(qiáng)而大，強(qiáng)更基本、更優(yōu)先。強(qiáng)大者很難被戰(zhàn)勝，強(qiáng)而不大者也有一定的生存幾率和未來的發(fā)展空間。怕的是不強(qiáng)，無論企業(yè)規(guī)模大小，只要企業(yè)不夠強(qiáng)，任何時(shí)候都處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，最終只會(huì)被淘汰出局。做大、做強(qiáng)與多元化國內(nèi)企業(yè)家對(duì)于“做大”往往情有獨(dú)鐘，這和我們的傳統(tǒng)官樣文化有深厚淵源。這種傾向在國有企業(yè)中尤其明顯。國企在治理結(jié)構(gòu)和資源占有與分配上的特征，也助長了這一導(dǎo)向。但國企做大的方向卻有些偏移。多數(shù)案例顯示，多元化發(fā)展是國企做大的主要途徑。多元化將企業(yè)帶進(jìn)了多產(chǎn)品線、多個(gè)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域之間有不同的關(guān)聯(lián)度。企業(yè)看起來產(chǎn)品豐富了，產(chǎn)量擴(kuò)大了，人員和設(shè)備增加了，占地更大了，但這只是對(duì)規(guī)模的錯(cuò)誤理解。如果多元化只是關(guān)聯(lián)度低的不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的簡(jiǎn)單疊加，帶來的應(yīng)該是范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)而不是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。不相關(guān)多元化分散了企業(yè)的有限資源和能力，是造成大而弱的根本原因，最終拖累了企業(yè)，只能不斷減少負(fù)載，由大變小企業(yè)如果想借助多元化做大，更可行的選擇是相關(guān)多元化戰(zhàn)略，而且在進(jìn)入領(lǐng)域的選擇上應(yīng)以產(chǎn)業(yè)鏈前后向環(huán)節(jié)或者在關(guān)聯(lián)度高的產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品線之間為標(biāo)準(zhǔn)。這樣才能更好地共享資源，提高資源利用率，形成不同領(lǐng)域間相互協(xié)同和促進(jìn)的放大效果。這樣的多元化是圍繞核心產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品線的緊致型發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的有序發(fā)展和擴(kuò)大。在國外，也存在以相關(guān)度不高的多元化戰(zhàn)略發(fā)展的強(qiáng)企。但那些案例與國內(nèi)企業(yè)是大不相同的。比如通用電器（GE），產(chǎn)品涉及了從小電器到飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器的眾多范圍。通用已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)了，而是企業(yè)帝國，她是怎么做到既大又強(qiáng)的呢？這和通用的發(fā)展策略和手段有關(guān)。通用是從小電器制造起家的，后來逐步擴(kuò)展到相關(guān)性高的產(chǎn)業(yè)鏈上下游，但通用飛速發(fā)展的時(shí)代靠的不是自己的有機(jī)成長，不是靠自己向一個(gè)個(gè)領(lǐng)域蔓延伸展，而是大規(guī)模資本運(yùn)作，包括重組剝離業(yè)績(jī)不夠出色的部門和并購業(yè)內(nèi)強(qiáng)企。在通用內(nèi)部有個(gè)策略，任何子公司如果做不到業(yè)內(nèi)前三名，就很可能被重組出售。而并購進(jìn)來的企業(yè)也是業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的巨頭。這種精英選擇標(biāo)準(zhǔn)使得GE總部不需要具體參與下屬公司的經(jīng)營管理，總部與子公司以及子公司之間不會(huì)相互拖累，管理幅度和深度并沒有因?yàn)槎嘣黾?，才?shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)更強(qiáng)更大的結(jié)果。反觀我國企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況是進(jìn)入領(lǐng)域越多，企業(yè)越大越亂，管理失控，相互拖累，企業(yè)高層忙于四處救火，拆東墻補(bǔ)西墻，結(jié)果最終還是無可奈何花落去”，“一江春水向東流”。那些走得比較穩(wěn)健的企業(yè)，如海爾，也是在關(guān)聯(lián)度較高的領(lǐng)域，如白色家電，收到了較理想的效果，而一旦進(jìn)入關(guān)聯(lián)度不太高的領(lǐng)域，如藥業(yè)，也是表現(xiàn)平平、乏善可陳。中國企業(yè)如果想模仿通用電器的戰(zhàn)略，目前無論從市場(chǎng)大環(huán)境還是企業(yè)經(jīng)營管理的微觀層面看，可能性都不大。還是集中發(fā)展或者相關(guān)多元化較為現(xiàn)實(shí)可行。主輔分離政策借讀在擔(dān)任國企主輔分離的財(cái)務(wù)顧問時(shí)，我們經(jīng)常聽到企業(yè)管理人員對(duì)于突出主業(yè)集中發(fā)展的微詞。一個(gè)貌似合理的說法是“把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里的風(fēng)險(xiǎn)更大”。這種理解似是而非。所謂“主輔”已經(jīng)表明，那不是一只籃子放著所有雞蛋的問題，而是一只籃子里什么都放，有雞蛋、有鴨蛋、有青菜、有水果、有豬肉，甚至還有油鹽醬醋等瓶瓶罐罐。這樣組合的風(fēng)險(xiǎn)有多大，已經(jīng)一目了然。主輔分離的目的是突出主業(yè)、集中發(fā)展，先將主業(yè)做大做強(qiáng)，形成企業(yè)在核心領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。在中國特定的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和政策環(huán)境下，國企具備這樣做的條件和優(yōu)勢(shì)，這是政策合理性的根基。同時(shí)，也要看清楚，主輔分離并不是國企改革的永久性政策，而只是出發(fā)點(diǎn)。打造了眾多在各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的強(qiáng)企之后，才可能用資本運(yùn)作手段整合出強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的超大型企業(yè)，才能有我們自己的可與國際行業(yè)巨頭對(duì)陣的旗艦。這對(duì)于國家嚴(yán)格控制的戰(zhàn)略性行業(yè)尤其重要。中國最終要向國際市場(chǎng)全面開放，在此之前，只剩下幾年的有限時(shí)間給我們的企業(yè)打造這樣的快速成長通道，錯(cuò)誤的路線將白白浪費(fèi)掉這寶貴的戰(zhàn)機(jī)。當(dāng)國內(nèi)出現(xiàn)了一批主業(yè)強(qiáng)大的企業(yè)時(shí)，采用GE那樣的快速成長戰(zhàn)略才有了可選擇的對(duì)象，到了那時(shí)，相信中國也將有自己的GEs，那將不是GENERAL ELECTRIC(通用電器)，而是中國的GIANT ENTERPRISES（巨人企業(yè)）。為了明天，我們的企業(yè)今天務(wù)必放下身段，放棄不切實(shí)際的空想和野心，把企業(yè)做強(qiáng)做大。第三篇：示范區(qū)企業(yè)做強(qiáng)做大工作方案為了進(jìn)一步加快示范區(qū)工業(yè)化進(jìn)程，扶持企業(yè)做強(qiáng)做大，特制定本政策。一、重點(diǎn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)通過持續(xù)扶持重點(diǎn)企業(yè)做強(qiáng)做大，拉動(dòng)全區(qū)工業(yè)經(jīng)濟(jì)較快發(fā)展，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：2009年，確保重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)年均增長30%以上，實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值37億元、，形成2個(gè)年產(chǎn)值過5億元和8個(gè)過1億元的龍頭骨干企業(yè)，納稅1000萬元以上企業(yè)23家、500萬元以上企業(yè)34家、100萬元以上企業(yè)1012家，新增3個(gè)國家和省級(jí)名牌產(chǎn)品。到2013年，確保重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)年均增長40%以上，實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值160億元、工業(yè)增加值48億元，上繳稅金10億元，形成1個(gè)產(chǎn)值過50億元、5個(gè)過10億元和20個(gè)過1億元的龍頭骨干企業(yè)，納稅5000萬元以上企業(yè)2家、2000萬元以上企業(yè)7家、1000萬元以上企業(yè)15家、500萬元以上企業(yè)25家，新增15個(gè)國家和省級(jí)名牌產(chǎn)品。到2020年，確保重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)年均增長25%以上，實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值800億元、工業(yè)增加值230億元，上繳稅金50億元，形成1個(gè)產(chǎn)值過100億元、5個(gè)過5 0億元和30個(gè)過10億元的龍頭骨干企業(yè)，納稅1億元以上企業(yè)5家、5000萬元以上企業(yè)20家、2000萬元以上企業(yè)30家、1000萬元以上企業(yè)50家，新增50個(gè)國家和省級(jí)名牌產(chǎn)品。二、扶持政策及措施（一）貫徹落