【文章內(nèi)容簡介】 待遇也一般不高，所以經(jīng)常不被人看重。再加上工作較其他人又相對繁重，導致零售主管這個崗位經(jīng)常換人，而所換的新人自身對公司的終端管理方案還沒有導購員熟悉，從而對總部的導購員管理及培訓思想的貫徹執(zhí)行大打折扣，沒有起到應有的“承上啟下”的“二傳”效果。這里就引發(fā)出企業(yè)對終端管理人員基本素質重視的問題。許多企業(yè)在招聘業(yè)務員的時候都已經(jīng)開始要求本科及以上學歷，而在招聘零售主管的時候，卻仍停留在普通大?；蛑袑W歷層次。究其原因，倒不是企業(yè)不想招聘更好的零售主管，而是在這個崗位上壓根就沒有設置相應的薪水檔次！筆者敢斷言：如果企業(yè)一直固守這種“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的消極心態(tài)，那么分公司終端管理的效果就永遠不可能有太大的起色！而沒有了分公司對導購員管理工作的分擔，其終端管理將不可能細化，其最終結果必將是又回到了總部統(tǒng)管、粗放經(jīng)營的局面，“決勝終端”這一鴻圖也自然會土崩瓦解。導購員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發(fā)競爭優(yōu)勢，縱向自比缺乏激勵效應；雖然“掌控終端、決勝終端”的思想已經(jīng)成為許多企業(yè)的一種終端操作指引，但在具體的實施過程中，卻最容易被流于口號。雖然呼聲往往很高，但許多企業(yè)真正重視的是終端市場和終端零售商，卻很難重視終端導購員。所以，這種“偷換終端概念”的微妙變化使得導購員的薪酬體系也隨之變換不定，從而使本企業(yè)的導購員薪酬與同等品牌橫向比較缺乏競爭優(yōu)勢，而縱向與自身往日的薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵效果，從而出現(xiàn)“終端疲軟”的病態(tài)景象。無庸諱言，有相當多的導購員也和許多正常人一樣是追求利益的。他們每天都會盤算著哪種產(chǎn)品提成較高、哪種產(chǎn)品比較好賣，從而去為之付出相應的努力，以爭取更多的利益收獲。但是在實際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導購員隨之“不亦樂乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產(chǎn)品的提成率），再加上一些新產(chǎn)品的問世和添加，有些導購員竟不知道賣哪種產(chǎn)品提成多少錢，引發(fā)出對每月工資金額的質疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。而薪酬優(yōu)勢的喪失往往最容易促使導購員“另謀高枝”。缺乏高素質、專業(yè)化、實用型的培訓體系，且培訓頻次也不高；與目前許多企業(yè)業(yè)務員培訓的“大刀闊斧”形成鮮明對比的是，導購員培訓工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓體系，印制成小冊子或干脆傳真或電子郵件發(fā)到分公司，由分公司導購主管來執(zhí)行培訓過程，總部再根據(jù)各地培訓情況進行“查漏補缺”，最后派專人來個“巡回培訓”。上面已經(jīng)分析過，在分公司的導購員管理工作中，導購員培訓是所有項目執(zhí)行過程中最為薄弱的一個環(huán)節(jié)。于是就出來了這樣一個怪圈：分公司培訓工作執(zhí)行不到位，總部的巡回培訓來的時候是“行色匆匆”（匆匆而來，匆匆而去，本來就是巡回嘛，更何況還有其他地區(qū)在等著呢），講的時候是“填鴨猛灌”（時間有限，機會難得，分公司好不容易替導購員向商場請假把大家召集起來聽總部來人培訓，當然要巴不得一次性學會完）。待到事后大家反饋培訓效果，都說“講的是不錯，就是時間太緊了，內(nèi)容太多了，不好消化……但還是希望這種類似的大型專業(yè)化培訓再多舉辦幾次”。這是筆者幾次終端巡回培訓的真實見聞。從中折射出了終端導購員對大型專業(yè)化培訓的強烈需求與渴望。所以，筆者倒是建議企業(yè)能在全國范圍內(nèi)召集優(yōu)秀導購員代表回總部接受培訓，一方面是系統(tǒng)性更強，回去之后可以對其他人進行“傳幫帶”，另一方面對這些優(yōu)秀導購員也是一種獎勵，通過對總部的實地參觀而增強對企業(yè)的認同感。從而喚起其他人的努力奮斗取向。筆者通過實踐證明此舉效果不錯。當然，如果有能力把所有人都召集回來，那當然是再好不過的了。導購員的高流動性使企業(yè)高投入的系統(tǒng)培訓陷入兩難；由于導購員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導購員一起值班，所以對其他品牌甚至是主要競爭品牌的產(chǎn)品賣點及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現(xiàn)在服務的品牌作為“培訓驛站”，一旦功成便會憑著現(xiàn)有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。所以，企業(yè)出于對自身品牌的自我保護，會不自覺地對導購員產(chǎn)生防范心理。于是在對導購員進行高投入的系統(tǒng)培訓時便會不自覺地陷入兩難境地。的確，當有一天發(fā)現(xiàn)自己精心培訓出來的導購員“投降”到了自己的主要競爭品牌，那種感覺也著實讓人寒心。并且在客觀上導購員的流動性也確實太強。有鑒于這種進退維谷的兩難處境，筆者還是建議企業(yè)去做終端大型培訓。這里有“軟硬”兩種措施，我們不妨來個“雙管齊下”：：制定合理的薪酬提成方案，增強對同等競爭品牌的薪酬競爭力。：加強企業(yè)文化培訓，增進導購員對企業(yè)的認同感和歸屬感，提高導購員隊伍的穩(wěn)定性。就像進行愛國主義教育一樣。缺乏必要的優(yōu)勝劣汰機制和職業(yè)規(guī)劃展望；人人都有追求進步、提升自我的本能愿望，終端導購員亦然。但許多企業(yè)在制定導購員管理制度時缺乏應有的優(yōu)勝劣汰機制，并且，他們還往往容易流于這樣一個怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發(fā)生頻次越大。最明顯的體現(xiàn)一般是：公司總部的員工晉升機會比分公司員工大；主管級別的人比普通員工晉升可能性更大；業(yè)務員晉升為分公司經(jīng)理或副經(jīng)理的機會比零售主管晉升為業(yè)務員的機會大；而導購員晉升為零售主管或導購小組長的機會就比前幾種情形的機會要小得多。這個怪圈的出現(xiàn)，埋沒了很多導購員中的“有志者”，使得許多優(yōu)秀的導購員“干得再好、干得再久，也還只是導購員”，從而喪失了奮斗的目標和應有的信心。這里倒有一個較為可行的晉升辦法值得參考，那就是對他們也進行“職業(yè)生涯規(guī)劃”：先將所有導購員按文化層次和實際導購能力的不同劃分為若干個等級（比如3個或4個等級），然后作出可操作性強的晉升資格要求，使得導購員通過努力能夠達到更高的一個級別。達到了最高導購員級別之后，還可以分別有四種選擇：導購員小組長、零售主管、導購培訓員和業(yè)務員。這樣，通過上述的“目標透明化”我們可以有效地對導購員進行激勵。缺乏完善的福利保障體系；好像是從有導購員這個人群開始起，導購員行業(yè)就缺乏必要的勞動合同等一系列勞動及社會福利保障制度。事實上，在實際操作中，很少有哪個企業(yè)與終端導購員簽定正規(guī)的勞動用工合同。所以便在整個行業(yè)內(nèi)形成了一種近乎畸形的“單方向約束”，難怪有相當多的導購員總是自感朝不保夕，認為自己是“吃了上頓不知道下頓的臨時工”。所以人員的流動性居高不下也是自在情理之中。至于福利保障體系，好一點的企業(yè)還能象征性地提供一點的補貼和人性化關懷，如：市內(nèi)交通補貼、每月電話補貼、法定節(jié)假日補貼等等。還會在導購員生日或圣誕節(jié)、元旦等時候為導購員送上一張賀卡，捎去親切的問候。再好一點的還會給導購員提供有薪年假、淡季旅游和免費回總部參觀等。而一般的企業(yè)往往只是“光桿”的底薪和提成，卻還一味地責怪導購員缺乏凝聚力和對企業(yè)的歸屬感。自己都已經(jīng)先把導購員當外人看了，導購員能給你那么賣命嗎？缺乏對終端銷售效果的有效解讀；對許多終端管理者來說，每月派駐有導購員的“可控終端”是都要上繳銷售臺帳的。這是鐵律，也是每個導購員的一項必修任務。為的是通過對終端采集的相對真實的銷售數(shù)據(jù)進行技術分析，從而制定出相應的市場反應舉措，最起碼還可以達到對終端的有效掌控和修正。然而，事情的執(zhí)行過程往往并不因為初衷的美好而按部就班地進行。真正的結果往往是：企業(yè)總部往往很積極地向終端導購員索要銷售臺帳，接著再有專人很麻利地對這些數(shù)據(jù)進行技術處理，然后在盡早的時間內(nèi)將一份漂亮的終端銷售報表提交到相關部門領導臺面。一切準備工作都做得干凈麻利、滴水不漏。這時，最為關鍵的重頭戲——領導對報表的研究與對策——卻被慢條斯理地擱淺。就這樣，每月的報表在形式與過場中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那樣：報表還是那份報表，終端還是那個毫無太大起色的終端。筆者這里有個建議：每個“當事者”都可以捫心自問，自己的企業(yè)是否也是這樣。缺乏良好的互動信息溝通平臺；經(jīng)常聽到有人說導購員對自己的企業(yè)缺乏認同感，卻總是有人找不到原因，只是眼看著好端端的企業(yè)文化培訓到了導購員身上卻猶如“隔靴搔癢”。其實，暫時拋開其他原因姑且不論，你有沒有給導購員搭建一個互動性的信息溝通平臺呢？事實上，單從培訓與管理角度考慮，大多數(shù)企業(yè)對導購員更多的是單方面的思想及相關知識的灌輸，這里可能會有人說：我們每月都會讓導購