【文章內(nèi)容簡介】 度目標、設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標P11：決策階段開發(fā)管理、實施階段項目管理、使用階段設(shè)施管理P13 ：涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理。保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。P1：組織措施（最重要），管理措施，經(jīng)濟措施，技術(shù)措施P17 、組織分工和工作流程組織。P17；工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是動態(tài)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)模式反映了指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。P18 。項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他（投資、進度的編碼等）編碼的基礎(chǔ)。P22（多個矛盾指令源）、線性組織結(jié)構(gòu)（唯一指令源）、矩陣組織結(jié)構(gòu)（兩個指令源）。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。P23，反映組織關(guān)系，項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象間的關(guān)系。P26，首先對項目實施各階段的費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和組織協(xié)調(diào)等任務進行詳細分解。P27：提出問題，籌劃，決策，執(zhí)行，檢查。這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。P30 。P34（P34中間有歸類題），旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。P37 ：是定義項目開發(fā)和建設(shè)的任務和意義。P38 ：是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設(shè)。P39共 9 頁 ，是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化。（克服兩點）P42，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到增值目的P42，民建筑項目工程總承包的招標多采用功能描述的方式，而不采用構(gòu)造描述的方式。P43：工作開展程序不同；合同關(guān)系；分包單位的選擇和認可P45：業(yè)主和分包單位直接簽（經(jīng)過施工總承包管理單位認可）和由總承包管理單位與分包單位簽（由業(yè)主方認可）P46：是指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。描述：為什么要進行項目管理、項目管理需要做什么工作、怎樣進行項目管理、誰做項目管理的哪方面的工作、什么時候做哪些項目管理工作、項目的總投資、項目的總進度（5W1H）P48 ：項目管理規(guī)劃大綱和實施規(guī)劃P48；施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的安排。P53 ，分為施工組織總設(shè)計（主要內(nèi)容6條、由總承包單位技術(shù)負責人審批）、單位工程施工組織設(shè)計（6條、由施工單位技術(shù)負責人或授權(quán)的審批）和施工方案（5條，少了平面布置、項目技術(shù)負責人審批）。///重難點分部分項工程和專項工程施工方案由施工單位技術(shù)部門組織專家評審，施工單位技術(shù)負責人批準。P55 ，由專業(yè)承包單位技術(shù)負責人或其授權(quán)的審批；有總承包單位時，由總承包單位技術(shù)負責人核準備案。規(guī)模較大的分部分項和專項施工方案按單位工程施工組織設(shè)計編制審批。P56 —項目目標的動態(tài)控制P57 ：估算（規(guī)劃時）、概算、預算、招投標、合同支付、結(jié)算、決算。P59 ，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。P59，承包人不得擅自更換項目經(jīng)理。需更換，提前14天，書面通知。發(fā)包人有權(quán)書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經(jīng)理，承包人收到通知14天提改進報告，發(fā)包人仍要換，承包人28天換。：執(zhí)行法律法規(guī)、企業(yè)制度；嚴格財務制度，正確處理國、企業(yè)、個人關(guān)系；執(zhí)行承包合同中的條款；對工程質(zhì)量安全文明施工控制，按照技術(shù)規(guī)范標準。項目經(jīng)路的權(quán)利：參與、授權(quán)范圍、制定。：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道。P63 ：表達能力、爭辯能力、傾聽能力和設(shè)計能力P64 。P64：思維和表達溝通的兩個層面：思維的交流和語言的交流P64 ：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙。P64 ：人力、材料、機械設(shè)備、技術(shù)和資金的管理P66 ：項目資源計劃、配置、控制和處置。P66（目的：調(diào)動所有參與的人的積極性）的全過程：項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核P68 。（組織風險、經(jīng)濟與管理風險、工程環(huán)境風險、技術(shù)風險）P70 ：風險識別—風險評估—風險響應—風險控制P72共 9 頁 ：風險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移（買保險）及組合P72 ：服務性、科學性、獨立性、公平性P73 ，不撥款，不驗收；監(jiān)理方式：旁站、巡視和平行檢驗。發(fā)現(xiàn)安全事故隱患，先整改，在停工和報告建設(shè)單位，最后報主管部門。P71P7252驗收階段監(jiān)理主要任務：A督促檢查施工單位整理竣工文件和驗收資料，提出意見B審查竣工驗收申請，編寫工程質(zhì)量評估報告C組織預驗收，參加野豬組織的驗收，并簽署竣工驗收意見D編制整理工程監(jiān)理歸檔文件并提交業(yè)主53工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃簽訂合同并收到設(shè)計文件后總監(jiān)主持，專業(yè)監(jiān)理工程師編制，后由監(jiān)理單位技術(shù)負責人審核批準，并第一次工地會議報業(yè)主。工程建設(shè)監(jiān)理實施細則施工開始前專業(yè)工程師參與編制，總監(jiān)批準。二、成本管理：直接成本＋間接成本P79 ：施工成本預測、施工成本計劃、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。（標題）施工成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。：成本計劃的數(shù)量指標（計劃成本指標）、質(zhì)量指標（降低率）效益指標（降低額）P81（靠歸類）。施工成本一般以單位工程為成本核算對象P82 竣工工程的成本核算：分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本：形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集，三者取值范圍應一致P79 成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心P83 ：競爭性（投標）、指導性（選經(jīng)理）、實時性（開工時）成本計劃P82 （施工預算的內(nèi)容以單位工程為對象，施工企業(yè)內(nèi)部看）依據(jù)施工定額，施工圖預算依據(jù)預算定額P82：人工和材料（比數(shù)量也比錢），機械和周轉(zhuǎn)材料（只比錢）P83（方法：實物對比法和金額對比法），關(guān)鍵是確定目標成本。施工成本計劃的編制方法：按施工成本構(gòu)成、按項目組成、按施工進度編制施工成本計劃。P83施工成本按成本構(gòu)成分為人工費、材料費、施工機具使用費和企業(yè)管理費。編制成本支出計劃時，在項目總體層面上考慮總預備費，也要在主要的分部分項中安排適當?shù)牟豢深A見費。：分部分項工程費、措施項目費、其他項目費、規(guī)費和稅金P85 （S曲線）包括由全部工作都按最早開始時間開始和全部工作都按最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”P88 限額領(lǐng)料單一式三份，一分交保管員作為控制發(fā)料的依據(jù)，一份交使用單位，作為領(lǐng)料依據(jù)，一份由簽發(fā)單位留存，作為考核的依據(jù)。P101 施工分包：決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。共 9 頁 ：橫道圖法、表格法（最