東方作文課堂教學(xué)流程(編輯修改稿)
2024-10-13 14:23 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 人留不住也用不好，除非是老板自己帶出來(lái)的徒弟親戚。前一種現(xiàn)象，在歷史悠久的企業(yè)里面較為常見，最大的弊端是企業(yè)無(wú)法把握市場(chǎng)趨勢(shì)，感知到客戶需求的變化；后一種現(xiàn)象，多是剛剛創(chuàng)業(yè)成功的小企業(yè)老板居多，企業(yè)小的時(shí)候還可以，一旦要發(fā)展，就發(fā)覺自己的能力有限，很難管理日益擴(kuò)大的企業(yè)。部門的本位主義專業(yè)化分工、職能制管理是現(xiàn)代管理的起源，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)垂直管理的重要基礎(chǔ)。但是，職能管理機(jī)制如果得不到企業(yè)整體管理目標(biāo)的有效引導(dǎo)和約束，往往容易導(dǎo)致部門的本位主義，導(dǎo)致部門目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)產(chǎn)生偏離。國(guó)內(nèi)企業(yè)由于現(xiàn)代管理理念導(dǎo)入時(shí)間還不是很長(zhǎng)，職能管理機(jī)制還處在完善和建立的過(guò)程之中，基于企業(yè)整體管理的方法和機(jī)制的還相對(duì)欠缺，一方面，是國(guó)內(nèi)企業(yè)，尤其是大企業(yè)，都缺乏一個(gè)自然成長(zhǎng)的過(guò)程，沒有相對(duì)成熟的企業(yè)高端管理機(jī)制，另一方面，高端管理人才稀缺，真正掌握管理理論系統(tǒng)知識(shí)的企業(yè)高層更少，再加上前面說(shuō)的人治的管理文化，都容易導(dǎo)致部門本位主義得不到有效的約束和引導(dǎo)。有人形象地比喻，在企業(yè)里面，銷售和生產(chǎn)是“天敵”，碰面就只有吵架的份，銷售整體怪生產(chǎn)的質(zhì)量不穩(wěn)、交期不能滿足客戶需求，生產(chǎn)整體抱怨銷售的訂單沒有規(guī)劃，銷售的產(chǎn)品品種五花八門不能有效發(fā)揮生產(chǎn)潛能；研發(fā)和生產(chǎn)是“單戀情人”，各自只會(huì)自己?jiǎn)蜗嗨?，研發(fā)的產(chǎn)品往往閉門造車，技術(shù)高端，市場(chǎng)不認(rèn)可，生產(chǎn)往往習(xí)慣于生產(chǎn)落后/沒有盈利的產(chǎn)品，一遇到新產(chǎn)品、新工藝，就老是掉鏈子；生產(chǎn)老怪采購(gòu)的材料牛頭不對(duì)馬嘴；倉(cāng)庫(kù)老是被生產(chǎn)領(lǐng)料的單子沖的數(shù)據(jù)和實(shí)物不符??諸如此類都集中反映了企業(yè)中各個(gè)部門都只關(guān)心“自己的”事情，結(jié)果把別的部門的管理弄得烏七八糟也在所不惜。局部?jī)?yōu)化不等于整體優(yōu)化在上面這種本位主義的影響下，一旦遇到跨部門的問題，所有的部門都束手無(wú)策，最終只有更高一級(jí)的老大出來(lái)擺平，稍甚一點(diǎn)，最后都得董事長(zhǎng)總經(jīng)理出來(lái)說(shuō)話才算了事。企業(yè)里面各個(gè)部門都有一個(gè)山頭，各自都是屁股決定腦袋，對(duì)于其它山頭的事情，想管也管不了，更有甚者，有的企業(yè)里面已經(jīng)形成一種默契，各部門領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)其它部門的事情和問題，三緘其口，也絕不越雷池一步（而這種文化現(xiàn)象也正是大家通過(guò)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)出來(lái)的最優(yōu)法則），一句話，除了老板沒有人能夠?qū)ζ髽I(yè)的整體目標(biāo)和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。在本位主義盛行的企業(yè)里面，要是推廣各個(gè)部門內(nèi)部的管理改善和優(yōu)化，推進(jìn)精細(xì)化管理，其實(shí)問題并不大；但是，一旦涉及到跨部門的業(yè)務(wù)和流程，就很難獲取成功，不是大家沒這個(gè)心，而是大家都沒有這個(gè)力。但是，要試問一下，一個(gè)企業(yè)里面，有多少事情是一個(gè)部門能夠單打獨(dú)斗完成的？這樣的企業(yè)又如何能面向客戶提供一個(gè)質(zhì)量可以保障的服務(wù)或產(chǎn)品？看到這樣的企業(yè)，有時(shí)候就很傷感，這樣的企業(yè)，誰(shuí)能夠?qū)蛻糇罱K負(fù)責(zé)？中國(guó)企業(yè)流程管理解決思路探討導(dǎo)入以客戶為導(dǎo)向的流程管理思想流程管理最初是以“BPR概念”沖擊這個(gè)“科層制”的世界的。1990年由美國(guó)前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來(lái)Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，當(dāng)時(shí)風(fēng)靡的主要是強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的“業(yè)務(wù)流程”進(jìn)行“根本性再思考”和“徹底性再設(shè)計(jì)”從而取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)?nèi)〉谩皯騽⌒愿纳啤?，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化” 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。但是，隨著BPR實(shí)踐和理論的推進(jìn)，BPM作為一種更加現(xiàn)實(shí)的、系統(tǒng)的管理方法登上了現(xiàn)代管理的歷史舞臺(tái)。它繼承了BPR優(yōu)秀的管理理念核心“業(yè)務(wù)流程”，摒棄了好大喜功、盲目變革的再造思想，主張“以客戶為中心”對(duì)“業(yè)務(wù)流程”進(jìn)行系統(tǒng)的、規(guī)范的管理，通過(guò)業(yè)務(wù)流程把企業(yè)各部門的事務(wù)象珍珠項(xiàng)鏈一樣貫穿起來(lái)，設(shè)立統(tǒng)籌的管理機(jī)制對(duì)企業(yè)的
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