【文章內容簡介】 致有如下形式：自主培養(yǎng)。安排優(yōu)秀的員工到國內外著名的大學和優(yōu)秀的企業(yè)進行深造，開展交流。并且與大學合辦研究生工作站，選拔優(yōu)秀的員工來參加研究生的學習。還有就是邀請國內外專家學者來公司講學。脫產(chǎn)輪訓。學習型組織的一個重要特征是“地方為主”的扁平式組織結構，它盡可能地將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位有充分的自決權，并對產(chǎn)生的后果負責。這對管理人員的整體素質提出了很高的要求，JAC認為要重點培訓他們的領悟力和創(chuàng)造力，必須能夠深刻理解決策層的決策，同時又必須創(chuàng)造性的用到他的工作中。中國與外國企業(yè)的最大差距不在于科技而是人的素質。全員參與。在江淮中有一個全員參與的“40+4”的培訓，就是每周工作40小時，再加上4小時的學習培訓。值得一提的是，即使是生產(chǎn)任務很緊，加班加點的情況下，每周4小時的培訓從不壓縮。JAC還有一個150人的兼職培訓教師隊伍，這些人都是由各個單位推薦出來的，然后由培訓中心進行考核，發(fā)給他們培訓師的證書，培訓師隊伍中有工人、管理人員、中層干部和公司的高級領導。JAC還規(guī)定，基層領導必須同時是內部培訓員；中層領導必須是內部培訓師。培訓使用的教材都是自己設計開發(fā)的，雖然社會上有各種各樣的管理教材，但是只有自己設計考分的教材最適合自己的實際。并且使用自己企業(yè)的案例會更加生動，更能為員工所接受。共享學習。為什么在許多團隊中，每個成員的智商都在120以上，而團隊整體智商卻只有62？團隊的學習就是要解決這個矛盾。為了創(chuàng)建優(yōu)秀的學習型組織，JAC以反饋系統(tǒng)、反思系統(tǒng)、共享系統(tǒng)為主線，專6門作了一個為期三年的創(chuàng)建規(guī)劃。集團公司還成立了學習型組織研究會和書友會，每一個子公司都有分會，不斷地開展一些學習交流活動。三、JAC多年來開展學習型組織的所存在問題JAC自創(chuàng)建學習型組織以來，在這方面做了大量的工作，公司自領導起從上到下對此非常重視，提供了大量的人力物力建立培訓機制。員工也從最開始的不習慣、有抵制情緒到習慣成生活工作中的一部分，這么多年的堅持取得豐碩的成果，但在目標、對象、內容以及教育形式、方法、監(jiān)督和評價機制上，與創(chuàng)建“學習型企業(yè)”的要求相比，也是還存在一些問題，具體表現(xiàn)在員工思想上、公司機制上、培訓應用過程上三方面的問題。（一）員工思想上的問題員工認識不到位。員工對學習的重要性認識不夠，存在偏差，往往把學習當成是完成公司安排的“軟任務”，當作一種“額外負擔”，把“理論武裝”視為“門面包裝”，缺乏應有的主動性、自覺性和緊迫性，不同程度存在應急、應付現(xiàn)象。在培訓期間，經(jīng)常存在人來了，心沒來的問題。個人對學習也沒有要求，沒有危機感。大多數(shù)人認為干好本職工作，只要業(yè)務不發(fā)生差錯，干好了就等于學習了，沒有樹立良好的學習風氣。在JAC每周加四培訓的時間內，時會發(fā)生走神、瞌睡等問題，要不然就是低頭看手機，抬頭茫茫然。員工不能充分認識到學習的好處，存在應付心態(tài)。員工學習動力不足。內缺動力，外缺壓力。從大環(huán)境看，現(xiàn)在的社會很浮躁，真正能坐下來潛心學習的人很少，埋頭學習的倒成了另類。從小環(huán)境看，企業(yè)工作壓力大，整天忙于工作，缺乏濃厚的學習氛圍，總覺得自己的知識和能力能夠應付就行了，學不學無關緊要。因此，往往是要求時學一學，用起來學一學，集中組織時學一學，還沒有真正實現(xiàn)從“要我學”向“我要學”轉變。即使在組織學習的過程中，也沒有端正學習態(tài)度，學習散漫，積極性不高。（二）培訓內容及方式存在缺陷學習實效性不強。學習的過程，是一個解決思想問題和實踐問題的過程，都要從解決自身的問題開始邁步，從提升自己的素質和能力來加速，對癥下藥，具體問題具體分析。JAC下屬企業(yè)眾多，每個分公司情況均不同，作為培訓來說也應該對癥下藥，對于制造商用車的生產(chǎn)單位，商用車的可靠性是需要關注的，要多安排關于車輛安裝可靠性性質的培訓，讓員工對自己的崗位有深刻認識，尤其要認識到因自己裝配問題而帶來的后果，以保證他們對崗位工作的重要性有一定認識，讓大家在以后工作中灌輸以大家要以質量為本的意識；而作為乘用車來說，精制工藝就顯得尤其重要，以最小的安裝偏差，造就完美的產(chǎn)品。讓大家感覺不是在做汽車，而是在做工藝品，要給員工們播放顧客們對我們的挑剔，要以挑剔的眼光看自己。脫離自身的實際工作，缺乏針對性的學習內容，很可能使學習教育活動流于形式、浮于表面。學習方式不科學。在企業(yè)建設學習型組織的過程中，當前的學習方式主要是集中學習、分散自學、外出參觀與觀看錄像等。而集中學習又以領導作輔導發(fā)言或組織者宣讀學習文件、集體觀看錄像為主。這就造成了領導與學員之間，組織者與學員之間以及學員與學員之間缺乏互動和交流。即使偶有討論，也是領導、組織者唱主角，其他學員難以有發(fā)言的機會，這就難以實現(xiàn)真正意義上的團隊學習。此外，有些企業(yè)或因經(jīng)費問題，或因工作缺乏創(chuàng)新，都較普遍地采用以文件貫徹文件、以會議貫徹會議、以講話貫徹講話等形式來替代學習，總是改變不了讀書念報式的呆板形式。有些學習教育活動的組織者機械教條照搬上級文件精神，沿用已經(jīng)不合適宜的學習辦法，如簡單生硬地規(guī)定指定的學習書籍、甚至要求要寫多少字數(shù)的讀書筆記等，這些沒有任何新意且缺乏主動性，單調、枯燥的學習形式在很大程度上影響了學習的氛圍和學員的學習積極性，學習的效果也因此而大打折扣。培訓手段單一，不能做到“因地制宜”。在JAC，按照其大人才觀，員工主要分為管理類、技術類、專業(yè)類、操作類四種。對于每一類員工培訓方法相同，造成同樣內容同樣的培訓方法，而大家所站的角度不同，看待的結果就會千差萬別。更重要的培訓方式不為大家所接受，造成員工意見大，對培訓有抵制情緒，發(fā)牢騷，最終直接影響工作。長此以往大家對學習型組織的建立抱有成見，影響工作的開展。對于生產(chǎn)一線員工，因其長期從事制造生產(chǎn)，勞動強度大，在每周加四培訓過程中，盡量多安排輕松性質的培訓，例如，看電影、看視頻等等，以寓教于樂的形式將培訓內容傳播給大家，如扔按計劃安排視頻講座、崗位練兵等，勢必造成大家對上課沒有興趣，不能提高學習積極性。相反，如果換個方式，以輕松愉快的學習氛圍，才足以調動大家的學習熱情。（三）培訓效果低于預期培訓內容散亂，員工受益少。學習缺乏計劃性、系統(tǒng)性和連貫性，往往是學習文件多，學習基本理論少；泛泛討論多，深入研討少；涉獵的知識門類多，系統(tǒng)深入研究少；空談認識多，聯(lián)系實際談貫徹落實的思路、意見、措施少，很少根據(jù)本部門的特點和實際主動地安排學習內容。即使安排本部門崗位練兵或業(yè)務能力提升等平培訓課程，但員工考慮自己又不可能干這個崗位，安于現(xiàn)狀，致使其不能投入到學習中來，結果精心準備的培訓內容，也不能起到應有的效果。培訓知識轉化不理想。學習中追求形式和過程，滿足于學過了、了解了，吸收不少，消化不好，學習成果轉化率不高，往往是學歸學、干歸干、說歸說、做歸做，理論與實際，學習與運用，言論與行動相脫節(jié)。沒有達到改造思想、指導實踐和解決問題的目的和效果。對培訓的管理也僅僅是在培訓和培訓前，對于如何做好培訓后工作，讓培訓出成效，需要認真思考。四、針對JAC學習型組織的一些建議針對上述存在問題，要抓好企業(yè)學習型組織建設，必須在“強化”上下功夫。當前，JAC正處于改革發(fā)展的關鍵階段，能不能實現(xiàn)中國汽車工業(yè)的新標桿，關鍵在于提高公司各級領導及員工的學習力和創(chuàng)造力。只有堅持以科學技術研發(fā)為核心，以樹立先進的學習理念為基礎，以增強發(fā)展創(chuàng)新能力為目標，以健全制度和機制為保障，才能推進企業(yè)內學習不斷走向科學化、制度化、規(guī)范化，使員工的學習能力不斷提升，知識素養(yǎng)不斷提高，以下，就上述員工思想、培訓方式、培訓效果三個方面問題分別提些改善建議。(一)加強員工學習主動性、積極性的引導加強教育引導，強化學習自覺性。江汽集團各分公司要加強教育引導，進一步強化“理論學習就是工作，而且是更重要的工作”的理念，擺正學習與工作的關系，切實把學習作為工作的一部分，堅持做到“工作學習化，學習工作化”，要讓每個干部、員工真正懂得，在當今信息化、網(wǎng)絡化和知識裂