【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 能夠約束人們的行為，卻不能約束人們的思想，在員工的思想領(lǐng)域管理存在空白。人們來(lái)到企業(yè)不僅僅是為了謀生，還有精神需要，有思想追求，有歸屬感；人們?cè)谄髽I(yè)也不僅僅滿足于被動(dòng)工作，還要有主動(dòng)精神，發(fā)揮創(chuàng)造性。企業(yè)僅依靠組織和制度并不能解決這些問(wèn)題，在處理員工和企業(yè)的關(guān)系，形成企業(yè)向心力，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性等方面存在局限。企業(yè)文化旨在通過(guò)建立共同的價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范來(lái)統(tǒng)一員工的思想，形成“上下同欲”的共識(shí)。企業(yè)文化的價(jià)值理念能夠把員工從一個(gè)“社會(huì)人”逐漸變?yōu)椤捌髽I(yè)人”，解決歸屬問(wèn)題。如日本松下電器公司對(duì)新員工都要集中培訓(xùn)，灌輸松下的價(jià)值理念，使之先成為合格的“松下人”，然后再造松下的產(chǎn)品。企業(yè)文化的價(jià)值理念還能夠激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，深度挖掘人的潛在價(jià)值。如日本企業(yè)廣泛開(kāi)展的群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)，員工自發(fā)地組織質(zhì)量管理小組開(kāi)展質(zhì)量攻關(guān)活動(dòng)，提合理化建議。這是企業(yè)單靠組織和制度無(wú)法辦到的。有些企業(yè)雖然賺了錢(qián)，卻沒(méi)有造就一個(gè)屬于自己的企業(yè)，原因就在于沒(méi)有解決好企業(yè)中“人”的問(wèn)題，未能形成員工與企業(yè)榮辱與共的局面。3．企業(yè)文化主要解決企業(yè)發(fā)展中凝聚力和生命力的問(wèn)題．企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用是廣泛和深遠(yuǎn)的，然而歸結(jié)起來(lái)可以概括為兩個(gè)主要方面：企業(yè)發(fā)展中的凝聚力和生命力問(wèn)題。企業(yè)能否做大，原因很多，但一個(gè)不可忽視的問(wèn)題是能否建立統(tǒng)一的價(jià)值觀。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大的時(shí)候，企業(yè)除了用組織和制度進(jìn)行有效的控制，還需要通過(guò)企業(yè)文化的價(jià)值觀來(lái)統(tǒng)一員工思想，形成凝聚力，做到大而不散。如海爾公司在其多元化的進(jìn)程l中，每兼并一個(gè)新企業(yè)，總是企業(yè)文化先行，通過(guò)輸入海爾文化來(lái)統(tǒng)一新企業(yè)員工的思想，這是它不斷壯大的精神保證。麥當(dāng)勞對(duì)它遍布全球的3萬(wàn)多家分店用統(tǒng)一的價(jià)值理念進(jìn)行規(guī)范，這也是它興旺發(fā)達(dá)的有力保證。企業(yè)發(fā)展的另外一個(gè)問(wèn)題，是能否長(zhǎng)久。企業(yè)要長(zhǎng)久發(fā)展，通常要解決三個(gè)方面的文化問(wèn)題，第一個(gè)是企業(yè)之魂的問(wèn)題，即統(tǒng)計(jì)論文發(fā)表/tjxlwfabiao/是否有指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的正確的價(jià)值理念：企業(yè)如何正確對(duì)待員工．、對(duì)待顧客、對(duì)待經(jīng)營(yíng)伙伴，對(duì)待社會(huì)等；第二個(gè)是員工的歸屬問(wèn)題，即能不能用正確的價(jià)值觀念統(tǒng)一員工的思想，形成凝聚力和創(chuàng)造力；第三個(gè)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更替問(wèn)題，當(dāng)一位創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功后，在他身后能否留下文化遺產(chǎn)。文化是可以傳承的，原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人不在了，但只要他創(chuàng)建的文化還在，企業(yè)就能長(zhǎng)久。像松下這樣的知名企業(yè)，其創(chuàng)始人離去后仍能健康地發(fā)展，正是文化的傳承作用使企業(yè)長(zhǎng)而不衰。二、企業(yè)文化與企業(yè)制度的關(guān)系造成人們對(duì)企業(yè)文化認(rèn)知困惑的另外一個(gè)問(wèn)題，是企業(yè)文化與企業(yè)制度的關(guān)系。長(zhǎng)期以來(lái)，很多教科書(shū)把企業(yè)文化結(jié)構(gòu)歸結(jié)為精神層、制度層和物質(zhì)層三個(gè)層面。這顯然是把企業(yè)制度看作是企業(yè)文化的一部分。這就涉及一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)文化與企業(yè)制度到底是一種什么關(guān)系第三篇：美國(guó)企業(yè)文化具有哪些基本特色美國(guó)企業(yè)文化具有哪些基本特色美國(guó)是現(xiàn)代管理的先行者，企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)是其企業(yè)通過(guò)不斷實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的，同時(shí)又應(yīng)用于實(shí)際工作中，已取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。美國(guó)歷史學(xué)家戴維。美斯德在《國(guó)家的貧窮與富》一書(shū)中斷言：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化起舉足輕重的作用?！泵绹?guó)企業(yè)文化的管理模式，成為各國(guó)學(xué)習(xí)和仿效對(duì)象。一、尊重個(gè)人價(jià)值美國(guó)是一個(gè)移民國(guó)家，他們的早期居民大多數(shù)是從歐洲各國(guó)遷移過(guò)來(lái)，這些移民來(lái)到一個(gè)陌生的環(huán)境，一切得從頭開(kāi)始，身邊沒(méi)有親戚朋友的幫助，只能依靠個(gè)人奮斗，在生活的磨練下形成了美國(guó)人濃厚的個(gè)人主義色彩；另外美國(guó)本身只有不到300年的歷史，他們是直接從奴隸社會(huì)進(jìn)入到資本主義社會(huì)，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)封建社會(huì)，因而他們的個(gè)性沒(méi)有受到封建思想的束縛，又因資本主義制度提倡個(gè)人主義，使得美國(guó)人的個(gè)性在資本主義社會(huì)中得到了發(fā)展。美國(guó)人的個(gè)人主義使得美國(guó)企業(yè)非常尊重員工的個(gè)性發(fā)展，崇尚個(gè)人自由，尊重個(gè)人價(jià)值。1997年，美國(guó)修訂了原有的每周工作40小時(shí)的勞動(dòng)法案，制定了彈性工作制度，為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，企業(yè)充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據(jù)有關(guān)方面對(duì)美國(guó)33家企業(yè)的調(diào)查，采取“彈性工作制”后，企業(yè)員工的責(zé)任心更強(qiáng)了，工作效率更高了。1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功”的經(jīng)營(yíng)理論，“尊重每一位員工”是沃爾瑪?shù)娜?xiàng)基本信仰之一，公司通過(guò)各種途徑來(lái)幫助員工發(fā)揮自己的潛力。計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的藍(lán)色巨人IBM把“尊重個(gè)人”作為他的核心價(jià)值觀，在企業(yè)內(nèi)部人人平等，公司里不設(shè)領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)用場(chǎng)所和設(shè)備，就連每個(gè)辦公室和每張桌子都沒(méi)有頭銜標(biāo)識(shí)。美國(guó)小企業(yè)管理局對(duì)20世紀(jì)巨大影響美國(guó)的65項(xiàng)發(fā)明進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)它們基本上是由個(gè)人完成的。杰克。韋爾奇接任美國(guó)通用電氣公司總裁后，推行全員決策，公司在決策討論會(huì)上邀請(qǐng)那些沒(méi)有參與過(guò)決策會(huì)的員工出席會(huì)議，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，因?yàn)閱T工對(duì)自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對(duì)性，避免決策失誤的發(fā)生。美國(guó)BHP煉油廠公司規(guī)定：管理人員不能隨意對(duì)員工發(fā)號(hào)施令，管理人員需認(rèn)真對(duì)待員工的意見(jiàn)，尊重每一個(gè)員工。美國(guó)公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制上，美國(guó)公司會(huì)花大量的時(shí)間、人力和物力對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)和崗位能力的培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺(tái)。IBM公司一般會(huì)從自己公司里提升自己的員工，讓員工有晉升的機(jī)會(huì)，從職務(wù)上給予激勵(lì)。另外美國(guó)公司獎(jiǎng)勵(lì)往往針對(duì)個(gè)人而不是針對(duì)集體，他們相信員工有能力完成自己的工作，他們也要求員工明確自己的職責(zé)，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，員工成績(jī)突出，公司對(duì)員工個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)。美國(guó)企業(yè)將自己的股份分配給員工，讓員工成為公司的主人，從而發(fā)揮員工的主人翁思想，提高員工的責(zé)任心和積極性，讓員工和企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。20世紀(jì)80年代美國(guó)企業(yè)經(jīng)理人員典型的報(bào)酬是：，中層管理人員每年擁有7500股購(gòu)買(mǎi)權(quán)，下層管理人員每年擁有2000股購(gòu)買(mǎi)權(quán)。微軟公司到2000年為止公司有80%，經(jīng)過(guò)三十年的奮斗，成為了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司從1991年起允許員工通過(guò)折價(jià)購(gòu)買(mǎi)公司的股票，并每年給滿足公司條件的員工獲得期權(quán)。美國(guó)幅克斯波羅公司的一位科研人員把研制的新產(chǎn)品給總經(jīng)理看，總經(jīng)理看后非常高興，覺(jué)得應(yīng)當(dāng)當(dāng)場(chǎng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，可總經(jīng)理當(dāng)時(shí)身邊無(wú)可獎(jiǎng)之物，于是只好用一只香蕉來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，以后公司就用“金香蕉”來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)該公司的杰出科研創(chuàng)新者。美國(guó)公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在個(gè)人英雄主義上，美國(guó)的企業(yè)家被美國(guó)人當(dāng)作“新美國(guó)英雄”崇拜，人們以這樣的商業(yè)英雄為榜樣，給予他們榮譽(yù)和高額的年薪，佳士拿汽車(chē)公司總經(jīng)理艾柯卡的年薪為1200萬(wàn)美元，而當(dāng)時(shí)美國(guó)總統(tǒng)克林頓的年薪才20萬(wàn)美元。二、支持冒險(xiǎn)，激勵(lì)創(chuàng)新美國(guó)文化是移民文化，移民冒著風(fēng)險(xiǎn)從熟悉的環(huán)境來(lái)到陌生的地方，經(jīng)常遇到新的事物和解決新的問(wèn)題，他們需要打破常規(guī)，適應(yīng)新的環(huán)境；他們要不斷嘗試，不斷創(chuàng)新，從挫敗中學(xué)習(xí)，從失敗中總結(jié)，從成功中得到鼓勵(lì)，從而形成了美國(guó)人的冒險(xiǎn)精神和不斷創(chuàng)新的精神。美國(guó)有眾多的風(fēng)險(xiǎn)投資家就是一個(gè)最好的例證。丹麥哲學(xué)家哥爾科加德有句名言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地自由飛翔了”。美國(guó)公司就喜歡用這種具有“野鴨精神”的人，他們勇于冒險(xiǎn)，不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是美國(guó)企業(yè)精神的核心，在美國(guó)商界流行這樣一句話：“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，可見(jiàn)美國(guó)企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的重視。在過(guò)去的50年中，美國(guó)無(wú)疑是世界技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)袖。19997年世界上最大的高新產(chǎn)品的出口國(guó)是美國(guó)，達(dá)到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。微軟公司是比爾。蓋茨在1975年創(chuàng)建的，到2005年已有三十年的歷史，在短短三十年的時(shí)間里，微軟從一個(gè)默默無(wú)聞的小公司成長(zhǎng)為全球最大的軟件公司，比爾。蓋茨成為了當(dāng)今世界首富，微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)坐到操作系統(tǒng)王者的位置，并推動(dòng)了整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展，//收集/為人們普及計(jì)算機(jī)在軟件方面發(fā)揮了重要的作用，微軟為什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微軟公司的員工不斷創(chuàng)新，不斷更新自己產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，使其產(chǎn)品在世界上是領(lǐng)跑者。美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司通常要投資約7%的年銷(xiāo)售額用于產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)，企業(yè)為員工提供創(chuàng)新平臺(tái)，并從機(jī)制、管理上給創(chuàng)新者提供時(shí)間和物質(zhì)上的保障。創(chuàng)新就免不了要犯錯(cuò)誤和失敗。從對(duì)過(guò)去20世紀(jì)40年來(lái)的創(chuàng)業(yè)投資統(tǒng)計(jì)來(lái)看，其成功概率僅為20%，這就要求企業(yè)允許