【文章內(nèi)容簡介】 比以前任何時(shí)候都更容易?？墒?，買主可能在按下“購買”按鈕后懊悔。應(yīng)該增加一個(gè)功能，以便當(dāng)一份訂單在網(wǎng)上被創(chuàng)建時(shí)，一個(gè)“取消”按鈕也同時(shí)創(chuàng)建，并且在一個(gè)小時(shí)內(nèi)保持在線。告知顧客如何退貨許多站點(diǎn)在沒有把如何退貨的說明封裝進(jìn)產(chǎn)品的情況下就發(fā)運(yùn)產(chǎn)品，這將迫使購物者重新在線以弄清該如何做。這是由于很多在線零售商將責(zé)任履行外包給其他公司，這些產(chǎn)品可能需要被退回到一個(gè)原來發(fā)運(yùn)地不同的地址。詳細(xì)的退貨說明和退貨政策應(yīng)該能通過在線和離線的產(chǎn)品包裝兩個(gè)途徑獲得。重要的是，這樣可以使顧客滿意，從而留住他們。及時(shí)送貨當(dāng)購買產(chǎn)品和收到產(chǎn)品之間的時(shí)間被延長時(shí)，退貨的機(jī)會將要增加。如果產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)時(shí)間比應(yīng)該占用的時(shí)間長，應(yīng)該在提供在線訂單追蹤的同時(shí)，通過電子郵件積極地征詢客戶的意見。提供在線退貨工具應(yīng)配備免費(fèi)的在線退貨工具，商家可以將這些工具集成進(jìn)站點(diǎn)，這將使顧客退貨非常容易。為了使用電子退貨服務(wù)，在線零售商必須獲得一個(gè)退貨許可，并且在每一個(gè)當(dāng)?shù)剜]局建立一個(gè)賬號。當(dāng)客戶告知在線零售商有一個(gè)退貨需求時(shí)，該零售商通過因特網(wǎng)向客戶提供一個(gè)退貨標(biāo)簽，客戶把它打印出來并用于將要退貨的包裹就可以了第三篇：工程成本控制案例成本控制案例 摘要：成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個(gè)難點(diǎn)。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項(xiàng)目的實(shí)際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項(xiàng)目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進(jìn)行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實(shí)的??關(guān)鍵詞：建筑 成本控制 精典案例成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個(gè)難點(diǎn)。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項(xiàng)目的實(shí)際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項(xiàng)目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進(jìn)行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實(shí)的。如何開展有效的成本控制，這對任何一個(gè)公司都是一個(gè)很重要的課題。只要不斷的從工作實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、抓大放小、規(guī)范運(yùn)作、科學(xué)管理最終完成成本控制目標(biāo)也并非難事。案例一：在我們的項(xiàng)目中，由于前期工程進(jìn)展緩慢，第一批工程采用了費(fèi)率招標(biāo)模式，由合同雙方核對確認(rèn)預(yù)算價(jià)。這一合同模式在實(shí)際應(yīng)用中出現(xiàn)了諸多不利因素。首先，在預(yù)算核對時(shí)，由于雙方立場的嚴(yán)重對立，對定額規(guī)定較模糊的項(xiàng)目爭議很大，造成預(yù)算核對工作量大的驚人，給以后的工作開展帶來了很不利的影響；其次，在施工過程中，施工單位發(fā)現(xiàn)在預(yù)算中存在少算、漏算的情況，由于預(yù)算價(jià)是雙方核對確認(rèn)，施工單位要求據(jù)實(shí)調(diào)整，給我單位的日常管理工作帶來了很大的負(fù)面影響；再次在開工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標(biāo)時(shí)約定的建筑材料漲價(jià)為由，要求調(diào)整材料價(jià)格。費(fèi)率招標(biāo)是一個(gè)極不科學(xué)的作法，對促進(jìn)工程進(jìn)度不一定有利（甚而有可能因雙方在造價(jià)上達(dá)不成一致意見，而使工程擱淺），但肯定會犧牲成本。我們要在施工招標(biāo)前期做出積極的準(zhǔn)備，確定在合理的施工期間內(nèi)可能出現(xiàn)的價(jià)格波動(dòng)因素，明確合同雙方應(yīng)承擔(dān)的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)范圍。在一期二批工程招標(biāo)中，我方在招標(biāo)文件中明確指明中標(biāo)價(jià)一次包死，同時(shí)只提供了甲供材及外包工程的價(jià)格，其余的材料要求施工單位自主調(diào)查市場價(jià)格并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；增列了單項(xiàng)金額小于1000元的簽證不予結(jié)算的條款，有力地促進(jìn)了現(xiàn)場管理工作的順利進(jìn)行。案例二：最近，我和工程部A某對臨街營業(yè)房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程進(jìn)行了招標(biāo)。由于前期準(zhǔn)備工作做的很充分，對地彈門主材（10厚鋼化玻璃、地彈簧、拉手、玻璃門夾）進(jìn)行了市場綜合調(diào)查。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)地彈門五金價(jià)格差距很大，其中：地彈簧的價(jià)格范圍在60800元/個(gè)之間，拉手的價(jià)格范圍在40160元/套之間。為了確保各投標(biāo)單位報(bào)價(jià)的可比性，在招標(biāo)時(shí)我方根據(jù)產(chǎn)品的性能，指定了合理的配置和價(jià)位（采用GMT818系列地彈簧240元/個(gè)、金浪斯600拉手60元/套）。由于各施工單位報(bào)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)一致，競爭很激烈，最終中標(biāo)價(jià)格比前期預(yù)測價(jià)格低很多，大玻窗為120元/平方米（前期已經(jīng)招標(biāo)的合同價(jià)為200元/平方米），地彈門為260元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價(jià)位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，節(jié)約成本約3萬元。施工招投標(biāo)是決定實(shí)際成本的一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。某項(xiàng)目公司把招投標(biāo)工作確立為投資控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在招標(biāo)之前對工程所用的主要材料先進(jìn)行實(shí)際市場價(jià)調(diào)查，政府發(fā)布的指導(dǎo)價(jià)僅僅只能作為一個(gè)參考。招標(biāo)時(shí)各項(xiàng)監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行了完善，讓各投標(biāo)單位明確我方對招標(biāo)的有效監(jiān)督，確保招標(biāo)工作陽光透明，調(diào)動(dòng)各投標(biāo)單位參標(biāo)的積極性。案例三：我項(xiàng)目公司售樓中心的室內(nèi)精裝修工程總造價(jià)約為150萬元。售樓中心在項(xiàng)目銷售結(jié)束后需作為商業(yè)對外銷售，但目前的裝修風(fēng)格根本不適合任何項(xiàng)目的經(jīng)營，業(yè)主在購買后需全部拆除。裝修方案在確定時(shí)應(yīng)按功能分區(qū)進(jìn)行設(shè)計(jì)，同時(shí)要考慮售后的使用問題，全面的裝飾設(shè)計(jì)只會增加成本，對銷售工作不會有任何積極的影響。而小區(qū)的主入口兩側(cè)的裝飾設(shè)計(jì)風(fēng)格又過于單調(diào)，在后期景觀設(shè)計(jì)時(shí)很難滿足要求。成本控制不只是一個(gè)審算哪么簡單，要做到從經(jīng)營的高度做成本控制是很難的。需要各專業(yè)人員的通力配合，同時(shí)一些技術(shù)層面的決策要完全下放到專業(yè)的技術(shù)層面去解決，這樣才能使決策更加的科學(xué)合理。某總在我們的日常工作中經(jīng)常指出一人為私，多人為公的工作思路。項(xiàng)目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機(jī)制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。案例四：一期、二期工程設(shè)計(jì)合同結(jié)算時(shí)，由于原設(shè)計(jì)合同對圖紙重復(fù)利用、圖紙作廢等問題沒有約定，而在實(shí)際設(shè)計(jì)過程中這兩種情況出現(xiàn)的很多，總金額約為30多萬元，設(shè)計(jì)費(fèi)的結(jié)算在合同中約定為我方收到最后一批圖紙后進(jìn)行，沒有考慮到設(shè)計(jì)院對施工過程的配合問題。最終通過項(xiàng)目公司C某、D某、E某與設(shè)計(jì)院的積極溝通，設(shè)計(jì)院作出了一定的讓步，節(jié)約投資約10萬元。完美的合同在現(xiàn)實(shí)中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進(jìn)行認(rèn)真思考了，公司管理是否在哪個(gè)環(huán)節(jié)出了什么問題。案例五：某森林半島項(xiàng)目，在小區(qū)供暖安案上，有的樓設(shè)計(jì)采用的是PPR管，有的樓設(shè)計(jì)采用的是鋁塑管。PPR管、鋁塑管是兩種技術(shù)性能完全不同的兩類管材，結(jié)果竟然出現(xiàn)在同一個(gè)設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)的同一個(gè)小區(qū)中，真是太奇怪了。幼兒園工程設(shè)計(jì)時(shí)，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師居然不明確某當(dāng)?shù)氐膲w材料，設(shè)計(jì)的墻體材料為多孔磚，在圖紙會審時(shí)，結(jié)構(gòu)工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設(shè)計(jì)荷載是按多孔磚考慮的。而在某市沒有生產(chǎn)廠家，最近的生產(chǎn)廠家在新鄉(xiāng)市獲嘉縣，方案很不經(jīng)濟(jì)，并且供貨很難滿足正常的施工需要。經(jīng)與設(shè)計(jì)院多方溝通，設(shè)計(jì)院最終同意采用普通粘土磚降低造價(jià)8萬元。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是控制投資的一個(gè)最要環(huán)節(jié)，除了要實(shí)行設(shè)計(jì)招標(biāo)、限額設(shè)計(jì)外，還應(yīng)該由我公司專業(yè)設(shè)計(jì)人員常駐設(shè)計(jì)院進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，避免在施工過程中出現(xiàn)較大的偏差。案例六我曾經(jīng)在一個(gè)工廠呆過幾天，在當(dāng)時(shí)總感覺那個(gè)廠的制度有點(diǎn)太不盡人情了，在任何一個(gè)人的責(zé)任區(qū)內(nèi)如發(fā)現(xiàn)一枚螺絲釘就有可能會被重罰（不過提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長都經(jīng)常出現(xiàn)在廠里的“光榮榜”上。現(xiàn)在想起來，一個(gè)嚴(yán)厲的制度是必須的，如果每個(gè)人、每一項(xiàng)工作都沒有問題，那些制度的嚴(yán)厲也就起不到作用，也就無所謂嚴(yán)厲。集團(tuán)公司提倡的全員、全過程成本控制方法，是實(shí)現(xiàn)成本控制的唯一途徑。只有實(shí)現(xiàn)了每個(gè)人都是成本控制主體，每個(gè)人都有成本考核目標(biāo)，沒有人處在成本控制制度之外，才能實(shí)現(xiàn)成本控制的總體目標(biāo)。相反如果一個(gè)企業(yè)，從上到下全部都是好好先生，那就很危險(xiǎn)了第四篇：成本控制——案例分析案例一 美的的成本控制中國制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。零庫存夢想美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費(fèi)用、裁員、壓低采購價(jià)格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，即實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個(gè)步驟。對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個(gè)倉庫精簡為8個(gè)區(qū)域倉，在8小時(shí)可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運(yùn)輸距離長（運(yùn)貨時(shí)間35天的）的外地供應(yīng)商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個(gè)片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。在美的需要用到這些零配件的時(shí)候，它就會通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號、數(shù)量和交貨時(shí)間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯?。供?yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到7080次/年。其零部件庫存也由原來平均的57天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫存成本直線下降。消解分銷鏈存貨在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實(shí)時(shí)對帳和審核。在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動(dòng)送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實(shí)際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。2002年，美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，~2次。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費(fèi)用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧?。案例? 正泰的成本控制2004年初，～；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，～；2005年初，～。僅一年時(shí)間漲幅超過200%。與此同時(shí)，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計(jì)劃。霎時(shí)間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價(jià)，向市場轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。正泰卻逆市飚揚(yáng)，質(zhì)量不僅沒有因?yàn)閴毫Χs水，而且價(jià)格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價(jià)格杠桿實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機(jī)遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進(jìn)行業(yè)第一！”“混合型”生產(chǎn)正泰所在的溫州柳市雖然是個(gè)群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地?cái)D在這個(gè)小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時(shí)人機(jī)交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。同時(shí)，低壓電器行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，對設(shè)備的使用可以大大減輕勞動(dòng)力市場波動(dòng)的影響。“畢竟設(shè)備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去?！彪m然自動(dòng)化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購置費(fèi)是一筆最大的投入，終端車間的4條自動(dòng)生產(chǎn)線，一條要500多萬元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會加大企業(yè)的生產(chǎn)成本?！岸遥绞菑?fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車間的自動(dòng)線每年的維修費(fèi)也要幾十萬元。一條自動(dòng)線一般能夠替代五六十個(gè)工人，按目前正泰的工資水平計(jì)算，這些工人一年的工資才只有10多萬元?！庇萌斯み€是機(jī)器，正泰的角度就是看成本。“人要比機(jī)械更靈活。比如在組裝時(shí)，一個(gè)零件如果稍微有一點(diǎn)變形，人會自動(dòng)調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動(dòng)線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質(zhì)量和成本，同時(shí)生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升?！闭┥a(chǎn)采購中心總經(jīng)理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個(gè)正泰工業(yè)園，只有12條全自動(dòng)生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司