【正文】 由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地擠在這個小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴峻，而這時人機交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。霎時間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。僅一年時間漲幅超過200%。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當?shù)睦麧?。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。2002年，美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。經(jīng)銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進行業(yè)務(wù)往來的實時對帳和審核。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務(wù)“風向標”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到7080次/年。實施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當?shù)膸齑婕纯?。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應(yīng)商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進銷存軟件，即實現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。零庫存夢想美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。相反如果一個企業(yè)，從上到下全部都是好好先生，那就很危險了第四篇：成本控制——案例分析案例一 美的的成本控制中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。集團公司提倡的全員、全過程成本控制方法，是實現(xiàn)成本控制的唯一途徑。案例六我曾經(jīng)在一個工廠呆過幾天，在當時總感覺那個廠的制度有點太不盡人情了，在任何一個人的責任區(qū)內(nèi)如發(fā)現(xiàn)一枚螺絲釘就有可能會被重罰（不過提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長都經(jīng)常出現(xiàn)在廠里的“光榮榜”上。經(jīng)與設(shè)計院多方溝通，設(shè)計院最終同意采用普通粘土磚降低造價8萬元。幼兒園工程設(shè)計時，結(jié)構(gòu)設(shè)計師居然不明確某當?shù)氐膲w材料，設(shè)計的墻體材料為多孔磚，在圖紙會審時，結(jié)構(gòu)工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設(shè)計荷載是按多孔磚考慮的。案例五：某森林半島項目，在小區(qū)供暖安案上，有的樓設(shè)計采用的是PPR管，有的樓設(shè)計采用的是鋁塑管。最終通過項目公司C某、D某、E某與設(shè)計院的積極溝通，設(shè)計院作出了一定的讓步，節(jié)約投資約10萬元。項目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。需要各專業(yè)人員的通力配合，同時一些技術(shù)層面的決策要完全下放到專業(yè)的技術(shù)層面去解決，這樣才能使決策更加的科學合理。而小區(qū)的主入口兩側(cè)的裝飾設(shè)計風格又過于單調(diào)，在后期景觀設(shè)計時很難滿足要求。售樓中心在項目銷售結(jié)束后需作為商業(yè)對外銷售，但目前的裝修風格根本不適合任何項目的經(jīng)營，業(yè)主在購買后需全部拆除。招標時各項監(jiān)督機制進行了完善，讓各投標單位明確我方對招標的有效監(jiān)督，確保招標工作陽光透明，調(diào)動各投標單位參標的積極性。某項目公司把招投標工作確立為投資控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于各施工單位報價的標準一致，競爭很激烈，最終中標價格比前期預(yù)測價格低很多，大玻窗為120元/平方米（前期已經(jīng)招標的合同價為200元/平方米），地彈門為260元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價位目標的實現(xiàn)，節(jié)約成本約3萬元。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)地彈門五金價格差距很大，其中：地彈簧的價格范圍在60800元/個之間，拉手的價格范圍在40160元/套之間。案例二：最近，我和工程部A某對臨街營業(yè)房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程進行了招標。我們要在施工招標前期做出積極的準備，確定在合理的施工期間內(nèi)可能出現(xiàn)的價格波動因素，明確合同雙方應(yīng)承擔的價格風險范圍。首先，在預(yù)算核對時，由于雙方立場的嚴重對立，對定額規(guī)定較模糊的項目爭議很大，造成預(yù)算核對工作量大的驚人，給以后的工作開展帶來了很不利的影響；其次，在施工過程中，施工單位發(fā)現(xiàn)在預(yù)算中存在少算、漏算的情況，由于預(yù)算價是雙方核對確認，施工單位要求據(jù)實調(diào)整，給我單位的日常管理工作帶來了很大的負面影響；再次在開工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標時約定的建筑材料漲價為由，要求調(diào)整材料價格。案例一：在我們的項目中，由于前期工程進展緩慢，第一批工程采用了費率招標模式，由合同雙方核對確認預(yù)算價。如何開展有效的成本控制，這對任何一個公司都是一個很重要的課題。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的??關(guān)鍵詞：建筑 成本控制 精典案例成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個難點。為了使用電子退貨服務(wù)，在線零售商必須獲得一個退貨許可，并且在每一個當?shù)剜]局建立一個賬號。如果產(chǎn)品的發(fā)運時間比應(yīng)該占用的時間長，應(yīng)該在提供在線訂單追蹤的同時，通過電子郵件積極地征詢客戶的意見。重要的是，這樣可以使顧客滿意，從而留住他們。這是由于很多在線零售商將責任履行外包給其他公司，這些產(chǎn)品可能需要被退回到一個原來發(fā)運地不同的地址。應(yīng)該增加一個功能，以便當一份訂單在網(wǎng)上被創(chuàng)建時，一個“取消”按鈕也同時創(chuàng)建，并且在一個小時內(nèi)保持在線。為沖動購買提供取消機會點一下鼠標的購買技術(shù)使沖動購買比以前任何時候都更容易。準確地進行演示保持退貨減低的最好方法之一是保證圖象質(zhì)量和傳遞給顧客的關(guān)于合適、大小等信息是準確的。從倉庫開始反方向設(shè)計。因此，合理的逆向物流政策已經(jīng)成為電子商務(wù)物流成敗的關(guān)鍵。通過逆向物流政策實現(xiàn)成本的控制在逆向物流處理方面，要避免在盡量少的退貨或無條件退貨之間走極端，應(yīng)該制定合理的逆向物流政策，目標是通過合理的處理產(chǎn)品退回的方式，增加顧客滿意度、更多地降低成本并且保護環(huán)境。因此，培育和發(fā)展良好的競爭環(huán)境，提升參與企業(yè)綜合競爭力，構(gòu)建基于供應(yīng)鏈、信息交流和技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略聯(lián)盟是降低電子商務(wù)成本的一個極其有效的手段。例如在材料購買和供應(yīng)、做促銷活動及共享信息等活動的聯(lián)合參與能導(dǎo)致成本的顯著降低。在我國，科龍和小天鵝結(jié)成電子商務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟也印證了這一理念。在行業(yè)范圍內(nèi)實施電子商務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟顯然更經(jīng)濟、高效。如果一個電子商務(wù)網(wǎng)站能跟蹤并留住很多顧客，那么公司就可以有效地節(jié)省在顧客保留方面的費用。對于所有電子商務(wù)網(wǎng)站的參與者的自動管理過程，由于執(zhí)行的一致性，間接成本能夠減少，而且業(yè)務(wù)過程的全部時間也能減少。耐用消費品經(jīng)銷商最終將消除高成本的中間商，允許顧客從電子商務(wù)網(wǎng)站直接訂貨。電子商務(wù)網(wǎng)站可以改善整個供應(yīng)鏈通訊，從產(chǎn)品開發(fā)、制造到安裝整個過程的信息采集、反饋響應(yīng)、方案調(diào)整和修改等都更容易。新產(chǎn)品進入市場的時間延遲意味著潛在損失。借助于電子商務(wù)網(wǎng)站的數(shù)據(jù)和能力，經(jīng)銷商可以利用規(guī)模經(jīng)濟，在許多顧客間平衡生產(chǎn)負荷，并提供更好的銷售和服務(wù)，所需的費用僅是傳統(tǒng)商務(wù)方法中的一小部分。通過訂單入口系統(tǒng)、銷售點終端、交付系統(tǒng)與電子商務(wù)網(wǎng)站的集成，建立購買者和銷售者之間聯(lián)系的時間和費用會極大地減少。為縮短銷售周期，電子商務(wù)網(wǎng)站可以被建成電子經(jīng)紀業(yè)務(wù)網(wǎng)站，提供有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的可搜索信息，以減少搜索和處理顧客（或供應(yīng)商）的時間和費用。文書工作、傳真和電話是每個銷售人員的支柱，并且長期被認為是建立個性化的銷售關(guān)系的必要成本。自動系統(tǒng)也可以提供準確的預(yù)報，并且在關(guān)鍵的交易處理（如購買、消息、開發(fā)票）時觸發(fā)報警。沒有進行庫存管理自動化的公司是采用大量庫存的方法來滿足訂單需求。提高訂單的準確性還會帶來另一重要的好處：減少產(chǎn)品退貨。訂單的準確性前面提到的是減少訂單處理過程的費用，如果提高訂單入口自動化程度和訂單確認能力，減少訂單差錯，也可以降低訂單處理的成本。解決的方案是：通過使定單處理過程自動化，并把它集成在電子商務(wù)網(wǎng)站上，顧客就能在網(wǎng)上實時訂購產(chǎn)品，做信用卡授權(quán)，檢查產(chǎn)品可用性，以及其他一些功能。事實上，收到訂單僅僅是電子商務(wù)工作的開始，大量的工作是在文件處理、訂單執(zhí)行、產(chǎn)品交付以及產(chǎn)品退貨處理上。因此，應(yīng)該把關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)移到隱性成本和機會成本上面來。但大部分的研究只停留在對電子商務(wù)網(wǎng)站硬件成本和軟件成本的節(jié)省、運輸與配送成本的節(jié)省以及培訓(xùn)維護和顧客服務(wù)成本等顯性成本的節(jié)省上，對電子商務(wù)物流的隱性成本和機會成本則沒有給予足夠的重視。內(nèi)容摘要：本文在傳統(tǒng)的電子商務(wù)顯性物流成本控制研究的基礎(chǔ)上，研究定單處理成本、獲得顧客與留住顧客的費用、減少供應(yīng)與銷售成本以及重視逆向物流成本等電子商務(wù)物流的隱性成本和機會成本的控制理念以及這些成本控制方法給企業(yè)帶來的效益。據(jù)相關(guān)報道，“好又多”量販店在進入杭州不到半年的時間里，由于大量出售假冒偽劣商品，隨意貼注標簽，并且對消費者的投訴置之不理，在當?shù)匾疖幦淮蟛?。不能吸引好的供?yīng)商，但又不能空貨架，“好又多”的采購部門只能到一些批發(fā)市場上采購一些商品來補充貨架。據(jù)這位供應(yīng)商說，與供應(yīng)商發(fā)生糾紛的事，其實在廣州“好又多”也曾出現(xiàn)過。一家日用品廠家負責人申明，由于“好又多”從前一年6月份就開始拖欠供貨款，直到現(xiàn)在仍然未還，遠遠超過了合同規(guī)定，而該企業(yè)的流動資金不過200萬元，被“好又多”各大門店拖欠的資金總共達幾十萬，企業(yè)因此不敢再發(fā)貨了。”該供應(yīng)商說。同時，公司管理與其他一些大型連鎖超市相比，也不夠嚴格規(guī)范，有時還會暗箱操作，這樣自然會影響到店鋪內(nèi)的商品質(zhì)量和商品結(jié)構(gòu)?！北娝苤?yīng)商對于零售商的信賴是保證商品品質(zhì)的根本保障，對于供貨商來說，零售商的規(guī)模與影響力有多大不是吸引他的重點，誰能及時保證回款，誰就能及時獲得商品。所以好又多只能依賴自有資金。”一位業(yè)內(nèi)人士分析說，“‘好又多’在大陸幾乎是個無根的企業(yè)（進入中國前幾年，‘好又多’一直未拿到在內(nèi)地經(jīng)營的牌照），其母公司不是以零售為主業(yè)，因此，不會將大量資金投入到不掙錢的擴張領(lǐng)域。還不如收縮經(jīng)營，避開強勁對手，尋找某個區(qū)域的有利空間，重點投入、集中拓展。總部移回廣州后，可能華東、華北一些虧損嚴重的店會考慮賣掉或者關(guān)門。但就在“好又多”在全國高速擴張、門店網(wǎng)絡(luò)越來越完善之時，來自資金面的一系列問題開始困擾“好又多”。2003年初，“好又多”曾以華北、華東為重點在全國展開了大規(guī)模的擴張。據(jù)了解，在成都，新開的匯集超市剛剛進入市場就以高薪挖走了“好又多”數(shù)名中高層。其次是人力問題，一位與好又多關(guān)系密切的人士說：“‘好又多’由于資金較緊，員工工資待遇與其他大型連鎖超市相比沒有什么優(yōu)勢，員工素質(zhì)與公司發(fā)展規(guī)模和計劃不是很匹配。并且量販店產(chǎn)品的價格構(gòu)成相對比較復(fù)雜，比如產(chǎn)品更新、種類擴張都需要強有力的供貨商支持。通過此話可以看出，“好又多”十分依賴廣州的采購市場，華東市場的一些商品也來自這里。除一部分在各地采購?fù)猓昂糜侄唷钡娜珖少徆ぷ饕布性谶@里。“好又多”總裁于曰江也承認，在華東受人員和物力資源的限制，發(fā)展并不如預(yù)期的那么順利。對零售企業(yè)而言，其首要條件是地理位置，其次是采購渠道，其中供貨商的集中度和供貨距離將直接影響到經(jīng)營成本。事實上，就在“好又多”大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業(yè)內(nèi)人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”敗筆解析：人、物流通不暢“好又多”在華東地區(qū)的敗北，主要因為它的很多貨物都依賴珠三角地區(qū)輸送。然而就在“好又多”“遷都”不到兩年，其總部就遷回了廣州。2003年3月，為配合其全國戰(zhàn)略布局，“好又多”“遷都”上海，欲搶在零售業(yè)全面開放前夕，在華東和華北市場上站穩(wěn)腳跟。營銷事件回放：在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。不得已之下，總部回遷廣州。北京之外部分省市的終端上，三元的產(chǎn)品也已經(jīng)沒了蹤影。但，這只是企業(yè)的一廂情愿。最近，面臨窘境的三元不得不走一步險棋——產(chǎn)品漲價?！钡钊庀氩坏降氖?，由于匯率變化及澳大利亞干旱，三元澳大利亞基地生產(chǎn)的鮮奶的價格沒有它預(yù)計的那么低。澳大利亞產(chǎn)奶量的50％用于出口。2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。三元成本高于對手，除了地處北京，土地、原材料、環(huán)保以及奶源建設(shè)投入大，人工成本幾乎要高于某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤。這直接導(dǎo)致了三元的主營業(yè)務(wù)利潤率低于伊利8個多百分點。這