【文章內容簡介】 “三率”檢查制度、考核驗收制度，提高制度標準措施的執(zhí)行力。要進一步完善修訂機電管理的規(guī)章制度和安全技術措施，并確保認真貫徹落實到作業(yè)現(xiàn)場。要進一步加強供電防雷檢查，采取一切手段避免打雷、閃電造成礦井停電跳閘。要進一步加強電氣設備管理，確保各類保護齊全有效，堅決杜絕電氣失爆。（三）切實抓好外委施工單位安全管理工作。4起事故中有2起發(fā)生在外委施工單位，可見外委施工單位仍是安全管理的重點和難點，絕不得能有絲毫放松。各單位要認真查找在外委施工單位安全管理工作中存在的漏洞，研究制訂有針對性的補充措施，真正把好“五個關口”、做到“五個統(tǒng)一”，堅決杜絕“一包了之”和“以包代管”。要按專業(yè)配備足夠的安全、技術人員，—9—每班必須對外委單位作業(yè)地點進行一次全面檢查驗收，確保監(jiān)管到位；要對外委工程的安全技術措施進行嚴格會審，達到要求后方可開工；要對外委單位的安全培訓、施工方案、開工聯(lián)系單、管理人員和技術人員配備、特殊工種持證上崗、規(guī)章制度落實、工程質量、安全投入、施工機具裝備等進行重點檢查，確保做到可控。對外委單位的所有入井（采坑）車輛必須實行統(tǒng)一管理。（四）切實抓好反“三違”和安全教育培訓工作。4起事故的直接原因均為員工“三違”所致。各單位要結合事故暴露出的問題，深入挖掘剖析“三違”產(chǎn)生的根源，對癥下藥，研究制訂并落實切實可行的防治措施，進一步加大反“三違”工作力度，堅決杜絕“三違”。同時要強化安全教育培訓，加大人員不安全行為管控，切實有效解決員工安全意識淡薄、責任心不強、僥幸、麻痹和冒險心理，堅決杜絕不按程序操作、憑經(jīng)驗、圖省力、圖省事等行為，全面提升全員自保互保聯(lián)保、應知應會和遵章守紀的自覺性。（五）切實抓好本質安全管理體系建設運行工作。各單位必須進一步大力推進本安體系建設和實施，對危險源進行有效管控，務必將危險源辯識、風險評估、預控措施落實到安全生產(chǎn)全過程和人機環(huán)管各個環(huán)節(jié)，切實做到“危險源辯識不清楚不生產(chǎn)、管控措施落實不到位不生產(chǎn)、安全風險不排除不生產(chǎn)”，同時要不斷完善在不同生產(chǎn)條件下新的危險源辨識、管控和治理工作，—10—全面構筑安全生產(chǎn)長效機制，扎實推進本質安全型企業(yè)建設。要結合生產(chǎn)實際，進一步完善各項安全管理規(guī)章制度，提高作業(yè)規(guī)程的嚴密性和可操作性，使責任、制度真正落實到安全生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)。二○一一年七月二十九日第三篇：神華集團公司治理結構案例分析神華集團公司治理結構案例分析一、公司設立的背景及基本情況神華集團有限責任公司簡稱神華集團公司是1998 億人民幣也是列入涉及國家安全和國民經(jīng)濟命脈的44 家國有主要骨干企業(yè)之一1998 年9 月國務院決定將內蒙古西部的包頭礦物局烏達礦物局海勃灣礦物局準格爾煤炭公司萬利煤炭公司劃歸神華統(tǒng)一經(jīng)營管理。同年12 月，北京軍區(qū)呼和浩特企業(yè)局整體移交神華。1999 年1 月國務院各部委與所辦企業(yè)脫鉤原隸屬于國家發(fā)展計劃委員會的中國新華航空公司國華能源投資公司、北京國華電力公司中國機電產(chǎn)品出口投資公司中聯(lián)經(jīng)濟技術開發(fā)公司金瓷科技實業(yè)發(fā)展公司信泰珂科技發(fā)展中心并入神華。截止到2000 年神華集團公司擁有神華神府東勝煤炭公司、神華煤炭運銷公司、神華準格爾煤炭公司、神華萬利煤炭公司、包頭礦物局烏達礦物局海勃灣礦物局、國華能源投資公司、神華國際貿易公司、神華神東電力公司、北京國華電力公司、中國新華航空公司等22 家全資子公司并擁有神華包神鐵路公司、朔黃鐵路公司、神華黃驊港務公司、神華伊士奇發(fā)電公司等四家控股子公司。神華集團是一家以能源交通為主業(yè)多元化經(jīng)營跨地區(qū)跨行業(yè)跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團。神華集團主要負責統(tǒng)一規(guī)劃和開發(fā)經(jīng)營神府東勝煤田的煤炭資源和與之配套的鐵路電廠港口航運船隊等項目實行礦路電港航一體化開發(fā)產(chǎn)運銷一條龍經(jīng)營。神華集團公司負責開發(fā)的神華工程是我國特大型能源交通項目被列入國民經(jīng)濟和社會發(fā)展九五計劃和2010 年遠景目標綱要神華工程。以神府東勝煤田開發(fā)為基礎包括與之配套的煤炭外運通道，包神鐵路神朔鐵路、朔黃鐵路煤炭出海港口黃驊港和相應規(guī)模的坑口電廠以及航運船隊神華工程。從七五準備八五九五大規(guī)模投入開發(fā)，截止1999 億元；開工建設礦井9 處，設計規(guī)模1970 萬噸/年，建成投產(chǎn)5 處礦井及配套工程已形成年生產(chǎn)能力2000 噸以上。建成礦區(qū)一、 萬千瓦。建成并交付172 公里的包神鐵路和270 公里的神朔鐵路。1998 年以來神華集團公司根據(jù)煤炭市場形勢，確定了減緩煤礦建設進度加快路港建設速度停止非生產(chǎn)性項目建設的結構調整方針，進一步加快了路港建設速度。按照調整方案神華工程將由2004 年提前到2001年底建成礦路電港航一體化綜合配套能力。神華工程的建設對于加快我國中西部地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展保障東部沿海地區(qū)的能源供給具有重要的戰(zhàn)略意義。二、神華集團公司治理結構神華集團公司經(jīng)國務院批準于1995 年8 月正式成立為國家組建的國有獨資公司。神華集團在組建和起步階段由國家計委代管暫行股東權利公司。 億元其中包括國家計委煤代油辦公室歷年投入到華能精煤公司的煤代油資金21 億元。根據(jù)國務院有關部門的批示神華集團公司有限責任公司在成立時即被列入國務院大型企業(yè)集團試點。從1996 年起在國家計劃中實行單列。在國家計劃單列的范圍包括神華集團的核心企業(yè)神華集團公司有限責任公司緊密層企業(yè)神華精煤神府公司、神華精煤東勝公司、神華精煤運銷公司、神華物資公司、神華鐵路公司、神華港務公司、神華電力公司、神華貿易公司。根據(jù)有關規(guī)定神華集團在固定資產(chǎn)投資直接吸收外商投資技術引進及境外投資等方面享有國家規(guī)定的計劃單列企業(yè)集團決策權限，并擁有對外融資外貿經(jīng)營和煤炭出口權。神華集團公司根據(jù)國務院大型企業(yè)集團試點的要求從組建伊始就面臨著轉換企業(yè)經(jīng)營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的任務。黨的十五屆四中全會明確提出了現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是公司法人治理結構，其主要內容是明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，形成各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的公司治理結構。公司法第六十六條規(guī)定國有獨資公司不設股東會，由國家授權投資的機構或者國家授權的部門授權公司董事會行使股東會的部分職權，決定公司的重大事項。但公司的合并分立解散增減資本和發(fā)行公司債券必須由國家授權投資的機構或者國家授權的部門決定。因此神華集團公司目前沒有股東會。董事會是神華集團公司的決策機構。神華集團公司章程規(guī)定董事會設董事長一名，董事長由國家計委推薦，國務院任免，列入國務院管理。董事長是公司的法定代表人，副董事長、董事由國家計委委派和管理。在公司成立初期，考慮到神華集團公司負責開發(fā)經(jīng)營神府東勝煤田及其配套的鐵路、電站、港口、船隊等需要地方政府的協(xié)調配合，由內蒙古、陜西、山西、河北四省區(qū)有關部門的代表暫任公司董事。神華集團公司現(xiàn)任董事會組成如下： 董事長葉青 副董事長羅云光 張長發(fā)雷景良1999 年6 月人事部任命 委派董事崔增福已退休烏日途原內蒙古自治區(qū)計委主任已退休 黃塞蒙陜西省計委張?zhí)觳派轿魇∮嬑敝魅?魏振宗河北省計委副主任可見神華集團董事會絕大部分由外部董事組成。董事長葉青自1995 年至1999 年兼任神華集團的總經(jīng)理，2000 年以后不再兼任。值得注意的是現(xiàn)有經(jīng)營班子成員總經(jīng)理、副總經(jīng)理均不是董事會成員。這種情況在公司董事會中是及其少見的。根據(jù)神華集團公司章程公司董事會行使股東會的部分職權，依法決定除公司合并分立解散增減資本和發(fā)行公司債券之外的公司重大事項。主要職權包括審定公司中長期規(guī)劃和計劃、決定公司經(jīng)營計劃和投資融資方案、制定公司的財務預算方案和決算方案、制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案、擬定公司增加或減少注冊資本的方案、制定分公司子公司設置方案、決定公司內部管理機構的設置、制定公司的基本管理制度、按照有關法規(guī)和上級主管部門的有關規(guī)定聘任或解聘公司總經(jīng)理、根據(jù)總經(jīng)理的提名聘任或解聘副總經(jīng)理三總師財務負責人并決定其報酬事項。據(jù)了解神華集團公司董事會平均每年開一次會議，并沒有聘任專職董事會秘書。在大多數(shù)情況下公司的最高決策由領導班子聯(lián)系，會議決定即董事會黨組和經(jīng)營班子共同決定。神華集團公司屬國有重點大型企業(yè)，其監(jiān)事會由國務院派出代表國家對國有重點大型企業(yè)的國有資產(chǎn)保值增值狀況實施監(jiān)督。根據(jù)國有企業(yè)監(jiān)事會暫行條例2000 年2 月國務院派出的監(jiān)事會有以下四項職責：檢查企業(yè)貫徹執(zhí)行有關法律行政法規(guī)和規(guī)章制度的情況；以財務監(jiān)督為核心，根據(jù)有關法律行政法規(guī)和財政部的有關規(guī)定對企業(yè)的財務活動及企業(yè)負責人的經(jīng)營管理行為進行監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)及其權益不受侵犯，檢查企業(yè)財務查閱企業(yè)的財務會計資料，及與企業(yè)經(jīng)營管理活動有關的其他資料，驗證企業(yè)財務會計報告的真實性合法性；檢查企業(yè)的經(jīng)營效益利潤分配，國有資產(chǎn)保值增值資產(chǎn)運營情況；檢查企業(yè)負責人的經(jīng)營行為，并對其經(jīng)營管理業(yè)績進行評價，提出獎懲任免建議。神華集團公司外派監(jiān)事會于1999 年成立，現(xiàn)有三名成員。兩年來監(jiān)事會成員忠于職守，在其職權范圍內對公司的財務資產(chǎn)狀況主要經(jīng)營活動和企業(yè)管理人員的經(jīng)營行為進行了積極的調查和監(jiān)督工作，并及時出具了檢查報告，對企業(yè)的財務和經(jīng)營管理情況進行了切實的評價，在客觀上對神華集團公司的經(jīng)營活動起到了一定的監(jiān)督作用。神華集團母子公司管理體制的改革神華集團公司比較重視集團內部的管理體制改革的工作。自該公司成立以來共召開六次董事會其中三次董事會的主要議題是母子公司管理體制及其權限劃分的問題。1996 年7 月神華集團公司第一屆董事會第三次會議通過了神華集團有限責任公司關于子公司管理的暫行規(guī)定及神華集團有限責任公司關于子公司設立公司的暫行規(guī)定，從縱向母子公司權限并明確規(guī)定了子公司內部決策執(zhí)行監(jiān)督等各方面的權責。但這些規(guī)定帶有一定的過渡性質，表現(xiàn)在權限劃分上集團公司的集權程度較高，主要是考慮到公司成立初期各項管理制度尚不健全的因素。1997 年7 月第一屆董事會第五次會議為了貫徹落實國務院批轉國家計委國家經(jīng)貿委國家體改委關于深化大型企業(yè)集團試點工作的意見切實發(fā)揮母公司在戰(zhàn)略研究總體規(guī)劃市場開拓等方面的主導地位，重新明確了母公司和子公司的職能和權責。1998 年1 月第一屆董事會第六次會議通過了神華集團有限責任公司關于母子公司管理體制若干問題的暫行規(guī)定。根據(jù)神華集團母子公司體制的運行狀況和各方面的意見，本著責任與權利統(tǒng)一，放權與監(jiān)督同步的原則對母子公司權限作了較大的調整。從總體上看神華公司在不斷改善內部管理體制方面做出了積極的努力，但由于神華集團公司是靠行政劃撥組建成集團公司，在公司內部管理機制方面仍帶有計劃經(jīng)濟時代管理的影響。在規(guī)范母子公司的關系方面由于母公司自身的定位問題一直未解決好，直接影響其對子公司的管理方式、管理范圍和管理效率。有關制度內容基本是按照現(xiàn)有的組織構架及其業(yè)務分工加以規(guī)定，過多地注重管理權限的劃分，而與之相應的責任及其責任考核則不配套，造成出現(xiàn)問題在權限上糾纏不清。神華集團有限責任公司關于母子公司管理體制若干問題的暫行規(guī)定僅規(guī)定了子公司的責任，而對母公司職能部門因監(jiān)督管理不善應負的責任尚無規(guī)定。另外公司內部的監(jiān)督體系和責任制度仍有待于不斷完善，相應的規(guī)章制度尚待健全。應該看到神華集團在落實黨的十五屆四中全會精神貫徹落實國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范方面做出了積極的努力。目前，公司正在著手研究下一步的管理體制整改方案，進一步理順和規(guī)范母公司對子公司的產(chǎn)權關系。對不規(guī)范的子公司盡快進行公司制改制，健全股東會、董事會、監(jiān)事會機構，明確各自職能。在制度建設方面神華公司正在積極制定集團公司派出董事長、董事、監(jiān)事的任職資格，提名程序，述職匯報，考核，培訓，罷免等項制度，加大對管理人員的監(jiān)督和考察，并針對不同類型的公司制定相應的考核體系。三、關于改善國有獨資公司治理結構的思考神華集團公司與其他所有國有獨資公司一樣在治理結構上存在著明顯的缺陷和不足，主要表現(xiàn)在因所有者和經(jīng)營者的關系界定不清而導致的內部人控制問題。黨的十五大提出國有企業(yè)改革目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，黨的十五屆四中全會進一步明確了現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是法人治理結構。由此我國國有企業(yè)改革開始從寄希望于一個好班子、一個全才領導企業(yè)的時代轉向了以健全法人治理結構為內容的制度創(chuàng)新時代。國有企業(yè)在治理結構上存在的主要問題是我國國有企業(yè)所有者和經(jīng)營者關系界定不清而導致了國有企業(yè)產(chǎn)權不清晰的問題。國有企業(yè)產(chǎn)權不清晰在很大程度上是因為所有者層次有問題，因為國有企業(yè)產(chǎn)權不是某個自然人的產(chǎn)權而是全國人民的財產(chǎn)，但是全國人民不可能每個人都去直接管理與經(jīng)營國有資產(chǎn)，而是要通過委托代理制的方式使得歸自己所擁有的財產(chǎn)進入經(jīng)營過程。也就是說，與自然人所有者管理和經(jīng)營自己的財產(chǎn)相比，國有產(chǎn)權表現(xiàn)為一個復雜的委托代理體系。因此，如果產(chǎn)權委托代理結構不合理那么企業(yè)的產(chǎn)權就不可能清晰。國有企業(yè)產(chǎn)權制度正是在這方面出了問題，即委托代理結構不完善。委托代理者之間不是一種責權利相對稱的互為約束的關系，從而導致了國有企業(yè)產(chǎn)權制度的無約束與低效率。所有者和經(jīng)營者分離是現(xiàn)代企業(yè)制度的特征。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)組織設計和運作效率的原動力首先來自出資人所有者對自身利益的追求。在企業(yè)規(guī)模大、技術復雜、經(jīng)營管理難度高的情況下，單個投資者無力完成投資，投資人也未必懂技術和管理。這時投資人就需要組成董事會或眾多的投資人投票選出若干董事組成董事會來代表自己利益行使所有者的權能。由于大企業(yè)的決策十分復雜，董事會也不可能完全陷入日常事物當中。因此，就由董事會代表所有的投資人聘請專業(yè)管理人員行使對企業(yè)的日常管理權。在這種情況下，投資人的代表行使對企業(yè)重大決策的權利，即對企業(yè)的控制權。而經(jīng)營者則按照所有者代理人所作出的重大決策即在所有者控制權之下行使經(jīng)營管理權。這就是我們通常所說的兩權分離，即所有權和經(jīng)營權的分離。這種分離主要體現(xiàn)在兩種權利由不同的組織和人員實施，它決不意味著在兩權分離下所有者對重大決策的控制權是企業(yè)管理之外的事情，事實上所有者對企業(yè)重大決策的決定權即控制權也是一種企業(yè)內部管理權。經(jīng)營者只能是貫徹落實重大決策。在國有企業(yè)實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，往往存在一種錯誤傾向認為所有者應盡量少地干預經(jīng)營者，盡量擴大經(jīng)營者的權利。在這種思想支配下，內部人控制將不可避免，所有者的利益將無法保證，從最終結果看也不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展