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正文內(nèi)容

多措并舉發(fā)展壯大村級(jí)集體經(jīng)濟(jì)(編輯修改稿)

2024-10-04 00:02 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 包保精神轉(zhuǎn)化為干好當(dāng)前工作的強(qiáng)大力量,為**系統(tǒng)的發(fā)展、為柳河縣的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。第五篇:多措并舉 科學(xué)管理多措并舉 科學(xué)管理——浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬第二醫(yī)院開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”工作紀(jì)實(shí)來源:健康報(bào) 日期:20110628浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬第二醫(yī)院護(hù)理部開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”伊始,醫(yī)院便成立了以院長(zhǎng)王建安為組長(zhǎng)的工作領(lǐng)導(dǎo)小組和以院長(zhǎng)助理及護(hù)理部主任王惠琴為組長(zhǎng)的專家委員會(huì),制定優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病房部門及各級(jí)人員規(guī)章制度,保障優(yōu)質(zhì)護(hù)理的全院性推進(jìn)。改革管理模式護(hù)理部垂直管理 護(hù)理部根據(jù)臨床實(shí)際工作情況,直接進(jìn)行護(hù)理人力配備及調(diào)整,不受所在科室的限制。護(hù)理部可根據(jù)護(hù)士的學(xué)歷情況、業(yè)務(wù)水平、綜合能力等各方面來實(shí)施護(hù)士的人員招聘、培訓(xùn)、考核及獎(jiǎng)勵(lì),穩(wěn)定護(hù)士隊(duì)伍,更好地發(fā)揮護(hù)理人員的工作積極性,提高自身專業(yè)水平。護(hù)士分層管理 護(hù)理部全面負(fù)責(zé)各級(jí)各類護(hù)理人員的三基培訓(xùn)計(jì)劃的制定、組織落實(shí)和考核,建立《模式病房護(hù)士分層使用及管理制度》,對(duì)全院護(hù)士實(shí)行分層培訓(xùn)。護(hù)士級(jí)別分為Nl、NNN4四個(gè)層次,各級(jí)護(hù)士根據(jù)各自的分層級(jí)別參加護(hù)理部和科室組織的分層培訓(xùn)和考核。通過不同層次護(hù)士針對(duì)性的培訓(xùn),不僅提高護(hù)士發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力,同時(shí)利于護(hù)士的成長(zhǎng)和職業(yè)生涯發(fā)展。護(hù)士分層分崗和能級(jí)使用 護(hù)理部根據(jù)護(hù)士的不同能力,設(shè)置責(zé)任組長(zhǎng)、責(zé)任護(hù)士和助理護(hù)士三種崗位。責(zé)任組長(zhǎng)和責(zé)任護(hù)士為N1到N4級(jí),而助理護(hù)士為尚未取得執(zhí)業(yè)資格證書或工作未滿一年的新進(jìn)護(hù)士。實(shí)行扁平化管理,每個(gè)責(zé)任護(hù)士分管6~8個(gè)患者,責(zé)任組長(zhǎng)分管4~6個(gè)重患者,做到責(zé)任到人,為患者提供全面、全程護(hù)理。除此以外,醫(yī)院增設(shè)樓層秘書崗位,為非護(hù)理編制人員。每個(gè)病區(qū)配備一位樓層秘書,主要處理非護(hù)理的日常事務(wù)性工作,讓責(zé)任護(hù)士有更多時(shí)間用于患者的服務(wù)當(dāng)中去。改進(jìn)排班模式 組內(nèi)責(zé)任班的人員安排為:將病區(qū)護(hù)士分為兩組,每組每天白班共有4名護(hù)士上班,其中1名組長(zhǎng)和3名責(zé)任護(hù)士,平均每人分管6~8名患者。護(hù)士及組長(zhǎng)負(fù)責(zé)的患者數(shù)根據(jù)患者的病情與護(hù)士能級(jí)進(jìn)行調(diào)整,確?;颊甙踩?。8—8班為主的多元化彈性排班的人員安排為:在前后組的6位責(zé)任護(hù)士中有2位護(hù)士上8—8班(即早8時(shí)~晚8時(shí),連續(xù)工作12小時(shí)),1位護(hù)士上6—6班(即早6:30時(shí)~晚6:30),另外再排1位幫夜班,工作時(shí)間:晚5:30~晚9:第二天早6:30~早10:30。在病房基礎(chǔ)護(hù)理工作量最大、手術(shù)患者回來最多的時(shí)候加強(qiáng)人員配備,保障患者安全;責(zé)任護(hù)士12小時(shí)在崗,對(duì)患者的連續(xù)性護(hù)理比較好。同時(shí),減少護(hù)士因上下班路途的時(shí)間,護(hù)士有更多的屬于自己支配的時(shí)間,提高護(hù)士滿意度。短時(shí)上班的人員安排為:在非一線臨床科室,如門診、配置中心等安排短時(shí)班。以出院隨訪中心為例,將孕期、哺乳期、有慢性病等不能勝任全天班或夜班的護(hù)士增援至隨訪中心,既保障隨訪的工作量,還給不能勝任全天班或夜班的護(hù)士提供工作崗位,既減少了護(hù)士請(qǐng)病假、哺乳假的人力資源浪費(fèi),又保證非一線臨床科室有充足的人力資源。機(jī)動(dòng)調(diào)配全院護(hù)理人員 合理配置護(hù)理人員數(shù)量是人力資源配置的基礎(chǔ)。我院護(hù)理部建立護(hù)理人員庫(kù),根據(jù)工作需求和人員缺編情況統(tǒng)一調(diào)配,對(duì)全院護(hù)理人力資源實(shí)施動(dòng)態(tài)管理,使各科室人員排班緊湊,最大限度利用人力資源,確保臨床一線的各項(xiàng)護(hù)理工作順利完成。提高護(hù)理質(zhì)量建立二級(jí)護(hù)理站 護(hù)理站是護(hù)理單元的重要組成部分,是護(hù)士實(shí)現(xiàn)處理醫(yī)囑、完成護(hù)理記錄等職能的重要場(chǎng)所。為實(shí)現(xiàn)護(hù)士貼近患者,貼近臨床,增加護(hù)士為患者服務(wù)的時(shí)間,根據(jù)護(hù)理管理理念和臨床實(shí)際工作需要,創(chuàng)建了二級(jí)護(hù)理站,即責(zé)任護(hù)士以美觀實(shí)用的護(hù)理綜合車、PDA(掌上電腦)為工作站。綜合車放置于離患者最近分管病室之間走廊,完成護(hù)理工作,辦公班護(hù)士及時(shí)將配置好的各種藥物及臨時(shí)治療所需的物品送至二級(jí)工作站,開展集治療、護(hù)理、辦公一體的工作模式。應(yīng)用二級(jí)護(hù)理站后,護(hù)士在治療護(hù)理過程中有充裕的時(shí)間與患者進(jìn)行交流,及時(shí)解答患者對(duì)治療、檢查、用藥的疑問,同時(shí)保證了對(duì)患者進(jìn)行健康教育的時(shí)間與機(jī)會(huì),滿足患者及家屬的信息需求,提高健康教育效果,也徹底改變了原來護(hù)士完成治療護(hù)理后集中于總護(hù)理站辦公的現(xiàn)象。護(hù)士主動(dòng)巡視觀察病情、輸液情況、解答疑問、擺放肢體于功能位,及時(shí)滿足患者需求,避免患者到處尋找責(zé)任護(hù)士,減少甚至消除傳呼器響鈴次數(shù),使病人更加有安全感、病房更安靜。提高評(píng)定標(biāo)準(zhǔn) 醫(yī)院參照J(rèn)Cl標(biāo)準(zhǔn)制定了護(hù)理質(zhì)量評(píng)定標(biāo)準(zhǔn),通過患者滿意度調(diào)查、分級(jí)護(hù)理符合率、護(hù)理程序的應(yīng)用及護(hù)理效果,量化基礎(chǔ)護(hù)理、專科護(hù)理、危重護(hù)理合格率和單病種護(hù)理質(zhì)量合格率等進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量監(jiān)測(cè),及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和安全隱患并予以討論整改、及時(shí)解決,并進(jìn)行持續(xù)質(zhì)量改進(jìn),提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量,保障患者安全。夯實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理 全院護(hù)士對(duì)基礎(chǔ)護(hù)理工作重要性的認(rèn)識(shí)愈來愈強(qiáng),投入基礎(chǔ)護(hù)理工作時(shí)數(shù)明顯提升。護(hù)士能夠按分級(jí)護(hù)理及《基礎(chǔ)護(hù)理項(xiàng)目執(zhí)行單》規(guī)范要求落實(shí)各項(xiàng)護(hù)理措施,自覺地、科學(xué)地為患者提供基礎(chǔ)護(hù)理。給予護(hù)士合理報(bào)酬在科學(xué)構(gòu)建績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)之上,醫(yī)院遵循同工同酬、按勞分配、多勞多得、向工作量大的臨床一線及夜班傾斜的分配原則,按照護(hù)理部主任、科護(hù)士長(zhǎng)垂直管理的模式,獨(dú)立核算全院護(hù)士獎(jiǎng)金。責(zé)任護(hù)士及助理護(hù)士績(jī)效考核通過患者基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、危重患者護(hù)理質(zhì)量、三基培訓(xùn)的考核成績(jī)、出勤率、夜班數(shù)、健康宣教達(dá)到率、護(hù)理不良事件發(fā)生情況、患者的滿意度調(diào)查、優(yōu)秀護(hù)士評(píng)比、病房管理等方面的內(nèi)容,對(duì)護(hù)士進(jìn)行考核,根據(jù)所得的成績(jī),發(fā)放獎(jiǎng)金。責(zé)任組長(zhǎng)的績(jī)效考核根據(jù)組內(nèi)下級(jí)護(hù)士的工作情況,如病房管理檢查成績(jī)、基礎(chǔ)護(hù)理檢查成績(jī)、滿意度調(diào)查成績(jī)、不良事件上報(bào)及整改措施落實(shí)情況、出勤率、優(yōu)秀護(hù)士評(píng)比等方面所得的成績(jī),發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金分配細(xì)則在全院公布,科室公開獎(jiǎng)金分配方案,充分調(diào)動(dòng)全院護(hù)理人員的工作積極性,逐步完善績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制。“醫(yī)護(hù)配合治護(hù)一體化” 打造護(hù)理新模式——西安交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院腎移植科優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)側(cè)記來源:衛(wèi)生部醫(yī)政司 日期:20110705作為“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動(dòng)試點(diǎn)病房的腎移植科護(hù)理單元,在“以專業(yè)與基礎(chǔ)并重、服務(wù)與技術(shù)齊驅(qū)”理念的指引下,不斷實(shí)踐并完善“醫(yī)護(hù)配合治護(hù)一體化”的全新護(hù)理模式,倡導(dǎo)“病人包實(shí)、責(zé)任到人”的護(hù)理服務(wù)理念,贏得了患者的廣泛贊譽(yù),成為西安交大一附院護(hù)理服務(wù)品牌中的“標(biāo)桿”。突破傳統(tǒng) 精心打造護(hù)理新模式腎移植手術(shù)成功僅僅是邁出了治療的第一步,手術(shù)后患者的護(hù)理、隨訪和指導(dǎo)更是保證治療能否最終獲得成功的重要因素。過去腎移植科采用傳統(tǒng)的治護(hù)模式,醫(yī)護(hù)患之間機(jī)械地條塊分割,信息溝通難免有所缺失,導(dǎo)致彼此之間協(xié)調(diào)整合性不夠,醫(yī)護(hù)工作繁重,而往往不一定能取得最佳的治療效果。如何突破傳統(tǒng)治護(hù)模式,全面、動(dòng)態(tài)掌握患者身心狀況,實(shí)現(xiàn)醫(yī)護(hù)患之間的順暢溝通,同時(shí)更快、更有效地提高護(hù)士的專業(yè)水平,以確保最佳治療效果一直是腎移植科醫(yī)護(hù)人員思考的問題。在前期大量的調(diào)查和論證基礎(chǔ)上并進(jìn)行試運(yùn)行后,2003年腎移植科創(chuàng)新性地正式提出了“醫(yī)護(hù)配合治護(hù)一體化”的護(hù)理新模式,即由三線(組長(zhǎng))、二線、一線組成的醫(yī)生系列和二級(jí)責(zé)任護(hù)士、一級(jí)責(zé)任護(hù)士、助理護(hù)士組成的護(hù)士系列共同構(gòu)成一個(gè)“醫(yī)護(hù)一體化”的治療護(hù)理小組。根據(jù)護(hù)士能力與崗位技術(shù)難度、崗位風(fēng)險(xiǎn)將責(zé)任護(hù)士分為兩級(jí),采取個(gè)人述職與集體投票的方法競(jìng)聘上崗。每組由二級(jí)責(zé)任護(hù)士以管理重病人為主,一級(jí)責(zé)任護(hù)士以管理輕病人為主?;颊哒麄€(gè)住院期間的一切治護(hù)活動(dòng)和出院后的隨訪與指導(dǎo)均固定由同一組醫(yī)護(hù)人員負(fù)責(zé),如果再次住院將仍由該組人員負(fù)責(zé),真正做到了“包病人到人”、“包病人包實(shí)”、“8小時(shí)在班,24小時(shí)負(fù)責(zé)”“一次住院、終身負(fù)責(zé)”,也就是每一位護(hù)士無論在崗與否、無論白班、夜班,心中總有一組病人,大大地縮短了醫(yī)護(hù)患之間的距離,保證了彼此的溝通與交流暢通,這不僅有利于術(shù)后恢復(fù),更有利于醫(yī)護(hù)及時(shí)了解病人出院后的狀況,給予健康指導(dǎo),從而極大地提高術(shù)后生活質(zhì)量與生存率,保證了治療效果?!搬t(yī)護(hù)”搭配 更優(yōu)化的協(xié)作與互補(bǔ)“醫(yī)護(hù)配合治護(hù)一體化”模式的實(shí)行,首先在醫(yī)護(hù)之間搭起了一座高效而快速的溝通與協(xié)作橋梁。新的模式將醫(yī)生和護(hù)士整合為一個(gè)有機(jī)的整體,護(hù)士與醫(yī)生對(duì)應(yīng)管理一組病人,共同進(jìn)行查房、討論,參與制定治療方案,醫(yī)生會(huì)針對(duì)患者個(gè)體化的病情特點(diǎn)為護(hù)士進(jìn)行專業(yè)的講解,而護(hù)士會(huì)就自己不理解或有異議的地方向醫(yī)生提出,從而極大地提高護(hù)士的業(yè)務(wù)水平,明確了治療的目的、意義,同時(shí)護(hù)士將病人詳實(shí)的臨床資料及時(shí)提供給醫(yī)生,讓護(hù)士成為了醫(yī)生的“眼睛”,及時(shí)地為其提供患者病情變化、治療效果、身心狀態(tài)等各方面準(zhǔn)確的資料,有效地避免了差錯(cuò)事故的發(fā)生,組內(nèi)之間達(dá)到了最優(yōu)化的協(xié)作與互補(bǔ)。在每周一、三的科主任查房日,全體護(hù)士會(huì)提前到崗,完成必要的護(hù)理工作后,共同參與主任查房,在查房的過程中,當(dāng)醫(yī)生匯報(bào)完病人情況后,主任往往還會(huì)說:責(zé)任護(hù)士有補(bǔ)充的嗎?當(dāng)醫(yī)生回答問題稍有遲疑時(shí),主任又會(huì)說:責(zé)任護(hù)士知道嗎?護(hù)士即會(huì)準(zhǔn)確的報(bào)告患者的病情信息,既給了護(hù)士一個(gè)展現(xiàn)的機(jī)會(huì),也是促進(jìn)護(hù)士全面了解病人情況、督促護(hù)士不斷鉆研業(yè)務(wù)的良好動(dòng)力。主任也經(jīng)常會(huì)說:“我們的護(hù)士懂得多、責(zé)任心強(qiáng),把病人交給她們放心”。同時(shí),“醫(yī)護(hù)配合治護(hù)一體化”新模式的實(shí)行不僅使醫(yī)護(hù)搭配更優(yōu)化,也為腎移植科臨床醫(yī)療安全扎下了一道堅(jiān)實(shí)的籬笆。多少次,當(dāng)護(hù)士發(fā)現(xiàn)病人尿量突然減少、傷口引流量突然增多、生命體征出現(xiàn)變化、出入量不平衡時(shí),總是能在第一時(shí)間采取措施并報(bào)告醫(yī)生,為病人贏得治療與搶救時(shí)機(jī),醫(yī)生常常會(huì)非常感動(dòng)地說:“多虧了你們及時(shí)發(fā)現(xiàn),確保了病人的安全,使醫(yī)生的處理變得簡(jiǎn)單”。“護(hù)護(hù)”相攜 更有效的互助與提升腎移植科大手術(shù)比例高,100%的患者都需一級(jí)或特級(jí)護(hù)理,因此護(hù)理工作難度大、技術(shù)要求高?!搬t(yī)護(hù)配合治護(hù)一體化”采用分層小組制來護(hù)理病人。在醫(yī)護(hù)一體化診療小組的基礎(chǔ)上,每個(gè)護(hù)理小組再次按照年資、學(xué)歷、職稱、熟練程度等進(jìn)行護(hù)理細(xì)化分類,多年護(hù)理技術(shù)積淀、有能力、有經(jīng)驗(yàn)的高年資護(hù)士作為二級(jí)責(zé)任護(hù)士,除了管理好本身的危重病人外,還要全面了解本組病人的整體情況,指導(dǎo)一級(jí)責(zé)任護(hù)士開展
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