【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 可操作性 房地產(chǎn)項(xiàng)目構(gòu)思的可操作性特征要求： 1） 在實(shí)際市場(chǎng)環(huán)境中，項(xiàng)目具有市場(chǎng)條件的可操作性； 2）在具體的實(shí)施上有可操作的方法； 3）構(gòu)思方案要易于操作、容易實(shí)施。但是，在實(shí)際的房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常有 7 一些項(xiàng)目構(gòu)思方案完全脫離了市場(chǎng)的客觀或超出了開(kāi)發(fā)商的負(fù)擔(dān)能力和實(shí)施能力，形成空洞的 “ 紙上談兵 ” 項(xiàng)目構(gòu)思 多樣性 在房地產(chǎn)項(xiàng)目中，開(kāi)發(fā)的方案是多種多樣的，我們要對(duì)多種方案進(jìn)行權(quán)衡比較，揚(yáng)長(zhǎng)避短，選擇最科學(xué)、最合理、最具操作性的一種，同時(shí)，房地產(chǎn)項(xiàng)目構(gòu)思方案也不是一成不變的，應(yīng)在 保持一定穩(wěn)定性的同時(shí)，根據(jù)房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境的變化，不斷對(duì)構(gòu)思方案進(jìn)行調(diào)整和變動(dòng)，以保證構(gòu)思方案對(duì)實(shí)現(xiàn)的最佳適應(yīng)狀態(tài)。 二、房地產(chǎn)項(xiàng)目的生命周期 房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)，包括前期策劃分析、征地、拆遷、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、預(yù)銷(xiāo)售、產(chǎn)權(quán)登記發(fā)證以及物業(yè)管理。一般情況下，可以劃分為準(zhǔn)備、施工和經(jīng)營(yíng)三個(gè)階段。前期的準(zhǔn)備階段，主要是策劃分析、辦理項(xiàng)目立項(xiàng)和規(guī)劃的相關(guān)手續(xù)；工程建設(shè)階段，是指房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目從列入年度施工計(jì)劃起，到客戶(hù)可以住用程度的過(guò)程；房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，是開(kāi)發(fā)商通過(guò)對(duì)開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)的銷(xiāo)售、出租和抵押實(shí)現(xiàn)預(yù)期投資收益的行為。 房地產(chǎn)商的戰(zhàn)略規(guī)劃是靠 “ 項(xiàng)目 ” 去實(shí)施的，而 “ 項(xiàng)目 ” 的實(shí)施則是要靠戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)指導(dǎo)的。可見(jiàn)，房地產(chǎn)商的所有項(xiàng)目都是圍繞公司的愿景、使命及戰(zhàn)略而展開(kāi)的。那么，如何才能高效地完成一系列項(xiàng)目而使公司的愿景、使命及戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)呢？答案是 現(xiàn)代項(xiàng)目管理。 現(xiàn)代項(xiàng)目管理的核心思想是相關(guān)利益者 “ 都 ” 滿(mǎn)意，如客戶(hù)、員工、公司、供應(yīng)商、承建商、政府等。而實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)績(jī)效與項(xiàng)目經(jīng)理的大局觀、溝通協(xié)調(diào)能力以及處理各種沖突的能力。 項(xiàng)目的生命周期可以分為四大階段，即概念階段、規(guī)劃階段、實(shí)施階段及結(jié)束階段，項(xiàng)目的不 同階段其項(xiàng)目管理的內(nèi)容是不相同的。 概念階段的主要任務(wù)是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃選定項(xiàng)目并確定項(xiàng)目是否可行。 規(guī)劃階段是對(duì)可行項(xiàng)目作好開(kāi)工前的人財(cái)物及一切軟硬件準(zhǔn)備。 實(shí)施階段是按計(jì)劃啟動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目工作。 結(jié)束階段是項(xiàng)目結(jié)束的有關(guān)工作。 當(dāng)然，項(xiàng)目的各個(gè)階段沒(méi)有嚴(yán)格地分開(kāi)，在執(zhí)行時(shí)經(jīng)常是交叉進(jìn)行的。 第三節(jié) 房地產(chǎn)項(xiàng)目管理基本模式 21 世紀(jì)的房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。面對(duì)新形勢(shì)，搞好項(xiàng)目管理是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的重要一環(huán)。從組織形式、人員配備、管理職責(zé)和工作流程等諸多方面分析，現(xiàn) 行的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式主要可分為部門(mén)制、公司制、事業(yè)部制和專(zhuān)業(yè)管理制等四種。這四種管理模式各有千秋，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)用之。 一、部門(mén)制項(xiàng)目管理 根據(jù)管理學(xué)中組織結(jié)構(gòu)的分類(lèi)，部門(mén)制應(yīng)屬直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)。按照項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程，企業(yè)一般設(shè)置開(kāi)發(fā)、動(dòng)遷、工程、配套、銷(xiāo)售和物業(yè)等部門(mén)（或工程、配套二部合一）。各部門(mén)各司其職，分段實(shí)施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈。顯然，這是一種扁平式的組織結(jié)構(gòu)。 8 部門(mén)制項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)，在于結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，上下聯(lián)系簡(jiǎn)捷，部門(mén)工作內(nèi)容單一，對(duì)部門(mén)經(jīng)理的管理要求不高。房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，一些規(guī)模較大、項(xiàng)目較多的綜 合開(kāi)發(fā)企業(yè)，多采用這種模式。 其不足之處是：第一，各部門(mén)關(guān)心各自的工作，部門(mén)之間扯皮現(xiàn)象較多，協(xié)調(diào)工作耗費(fèi)公司決策層的大量精力。第二，組織形式不夠靈活，不便于根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)程進(jìn)行人員調(diào)配，導(dǎo)致忙閑不均和人力的浪費(fèi)。第三，部門(mén)工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的經(jīng)營(yíng)管理人才。第四，項(xiàng)目分階段由不同的部門(mén)實(shí)施開(kāi)發(fā)，各部門(mén)關(guān)注的是任務(wù)完成的進(jìn)度，對(duì)質(zhì)量和成本則關(guān)心不夠，難以形成全面而有效的質(zhì)量管理和成本控制體系，質(zhì)量和成本容易失控。 二、公司制項(xiàng)目管理 項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作（通常是規(guī)?；蛴绊?相對(duì)較大的項(xiàng)目）。這種模式在當(dāng)初房地產(chǎn)較熱、外資流入較多的時(shí)候應(yīng)用較多，并延續(xù)至今。項(xiàng)目公司的骨干人員一般由投資各方派出，其余則從社會(huì)招聘，這一點(diǎn)也可以折射出當(dāng)初房地產(chǎn)業(yè)外延的擴(kuò)張。由于土地的前期開(kāi)發(fā)包括運(yùn)遷工作一般由綜合開(kāi)發(fā)企業(yè)（通常也是投資的一方）完成，項(xiàng)目公司的主要職能為工程建設(shè)、配套和銷(xiāo)售。樓盤(pán)基本銷(xiāo)售完畢后，項(xiàng)目公司或承接新的項(xiàng)目，或清盤(pán)，或轉(zhuǎn)為物業(yè)公司。 項(xiàng)目公司具有公司的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)由于項(xiàng)目管理班子相對(duì)穩(wěn)定、目標(biāo)責(zé)任比較明確，因而從進(jìn)度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高。同時(shí)，這種模式對(duì)培養(yǎng)全能型、復(fù) 合型的經(jīng)營(yíng)管理人員比較有利。 但從另一方面講，項(xiàng)目公司雖小，組織機(jī)構(gòu)俱全，因而管理成本較高；項(xiàng)目公司獨(dú)立性強(qiáng)，投資方控制相對(duì)不易，主要管理人員來(lái)自投資方，收入分配多參照原單位標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)機(jī)制往往不到位，影響經(jīng)營(yíng)管理人員積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。 三、事業(yè)部制項(xiàng)目管理 為了提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率，在對(duì)現(xiàn)行管理模式進(jìn)行總結(jié)的基礎(chǔ)上，事業(yè)部制項(xiàng)目管理又逐漸為業(yè)內(nèi)人士所采納。企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)情況，設(shè)立若干個(gè)事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目的權(quán)力，從策劃定位直至銷(xiāo)售均可自主進(jìn)行，也可對(duì)外委托。事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)效益 負(fù)責(zé)，根據(jù)公司下達(dá)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和節(jié)點(diǎn)進(jìn)度，實(shí)行項(xiàng)目承包，超額完成有獎(jiǎng)。事業(yè)部制項(xiàng)目經(jīng)理一般通過(guò)公司內(nèi)部競(jìng)聘產(chǎn)生，其余人員由項(xiàng)目經(jīng)理組閣，從公司內(nèi)部抽調(diào)或外聘。事業(yè)部所有開(kāi)銷(xiāo)均計(jì)入項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本。 事業(yè)部制項(xiàng)目管理使責(zé)任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，激發(fā)其創(chuàng)造力，有利于項(xiàng)目運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高。其 “ 集中決策、分散經(jīng)營(yíng) ” 的特點(diǎn)，可以使公司決策層擺脫日常的具體事務(wù)，集中精力于長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略決策。人員配備靈活，有利于培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才。管理費(fèi)用相對(duì)項(xiàng)目公司較低，控制上也比項(xiàng)目公司容易。 然而 ，采用事業(yè)部制項(xiàng)目管理也會(huì)遇到許多困難。事業(yè)部制項(xiàng)目經(jīng)理必須具有全面的業(yè)務(wù)知識(shí)和較強(qiáng)的創(chuàng)新、管理、協(xié)調(diào)能力。因而， “ 千軍易得、一將難求 ” 。在處理問(wèn)題的獨(dú)立性上，不及項(xiàng)目公司制，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力易受削弱。各事業(yè)部考慮問(wèn)題多從本項(xiàng)目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與部門(mén)之間需要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多。市場(chǎng)變化不定，項(xiàng)目各有不同，科學(xué)合理地制定項(xiàng)目的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)則比較困難，產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理的競(jìng)標(biāo)過(guò)程比較復(fù)雜。 9 四、專(zhuān)業(yè)管理公司項(xiàng)目制 隨著國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，一種源自國(guó)外的新的項(xiàng)目管理模式 —— 專(zhuān)業(yè)管理公司項(xiàng)目制已 被引入國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)。其基本運(yùn)作方式與專(zhuān)業(yè)的策劃咨詢(xún)公司、運(yùn)遷公司、配套公司、銷(xiāo)售公司和物業(yè)管理公司大體相同，體現(xiàn)出社會(huì)化分工的現(xiàn)代特征。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在完成項(xiàng)目的前期開(kāi)發(fā)（土地受讓、立項(xiàng)、規(guī)劃許可等）和策劃定位、建筑設(shè)計(jì)工作以后，即可以合同形式，委托專(zhuān)業(yè)管理公司承擔(dān)自開(kāi)始營(yíng)造至交鑰匙的一應(yīng)事宜。與國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的大多數(shù)監(jiān)理公司不同，專(zhuān)業(yè)管理項(xiàng)目公司不但具有較強(qiáng)的質(zhì)量管理能力，同時(shí)具備很強(qiáng)的進(jìn)度和成本的控制能力。作為 “ 代甲方 ” ，專(zhuān)業(yè)管理項(xiàng)目公司對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施全面的管理，對(duì)合同明確的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。一些來(lái)自 境外的知名專(zhuān)業(yè)管理公司，還具備很強(qiáng)的策劃咨詢(xún)和營(yíng)銷(xiāo)能力。 專(zhuān)業(yè)管理公司項(xiàng)目制模式，對(duì)項(xiàng)目管理責(zé)任的界定十分清楚，有利于項(xiàng)目管理水平、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高，有利于項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量和樓宇品質(zhì)的提高，具有很好的社會(huì)效益。采用這種模式之后，開(kāi)發(fā)商可以通過(guò)減員降低管理費(fèi)開(kāi)支，并集中精力關(guān)注市場(chǎng)，發(fā)掘商機(jī)。目前，在境外企業(yè)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，國(guó)內(nèi)的專(zhuān)業(yè)管理項(xiàng)目公司也在產(chǎn)生和發(fā)展。但從數(shù)量和質(zhì)量上看，一時(shí)還不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求，需要得到有關(guān)方面的幫助和扶持。 管理學(xué)原理指出，為了有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，必須遵循權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合 、激勵(lì)與制約相結(jié)合、適應(yīng)性與穩(wěn)定性相結(jié)合的基本要求，設(shè)計(jì)和建立合理的組織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部要素的變化，適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)的房地產(chǎn)市場(chǎng)和我國(guó)即將加入世貿(mào)組織的新形勢(shì)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理方式由粗放式向集約化的轉(zhuǎn)變，是房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)在要求和必然選擇。但愿開(kāi)發(fā)商按照各自的特點(diǎn)，選好項(xiàng)目管理模式。 第四節(jié) 房地產(chǎn)項(xiàng)目的主要利益相關(guān)人 房地產(chǎn) 項(xiàng)目 開(kāi)發(fā)公司股東 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì) 建筑 承包商 材料 設(shè)備商 物業(yè)管理公司 規(guī)劃設(shè)計(jì)單位 業(yè) 主 咨詢(xún)服務(wù)機(jī)構(gòu) 政府管理部門(mén) 10 第五節(jié) 房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的流程 一、 概念階段 1．根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃選定項(xiàng)目（公司高、中層參與），然后，由投資規(guī)劃部或拓展部對(duì)選定項(xiàng)目進(jìn)行初 步和詳細(xì)可行性研究并制訂項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書(shū)。 2．請(qǐng)相關(guān)專(zhuān)家、學(xué)者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估與論證（確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、進(jìn)行資源測(cè)算等），提出項(xiàng)目建議書(shū)。 3．通過(guò)公司決策層批準(zhǔn)進(jìn)入下一階段。 本階段的工作重點(diǎn)是與公司決策層充分溝通并請(qǐng)相關(guān)專(zhuān)家、學(xué)者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估與論證以確定項(xiàng)目的可行性。 二、 規(guī)劃階段 （重點(diǎn)項(xiàng)目）。 。 。 項(xiàng)目最終產(chǎn)品的范圍界定、實(shí)施方案、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定、項(xiàng)目的資源保證、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)及現(xiàn)金流量的預(yù)算、項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)分解、項(xiàng) 目政策與程序的制訂、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估） （營(yíng)銷(xiāo)、物業(yè)等機(jī)構(gòu)參與）。 。 本階段的工作重點(diǎn)是確定項(xiàng)目經(jīng)理并與項(xiàng)目組主要成員充分溝通，使雙方思想基本達(dá)成一致，然后對(duì)項(xiàng)目的有效性進(jìn)行論證。 三、 實(shí)施階段 1. 建立項(xiàng)目組織 2. 取得土地使用權(quán)（可以在第一、二階段） 3. 制訂項(xiàng)目計(jì)劃（專(zhuān)業(yè)性、可行性） 4. 通過(guò)項(xiàng)目（規(guī)劃）設(shè)計(jì)、工程招標(biāo)、招標(biāo)采購(gòu)、監(jiān)理招標(biāo)、物業(yè)招標(biāo)等展開(kāi)項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)。 5．通過(guò)規(guī)劃、消防、人防、水、電、氣、防蟻等部門(mén)審查（協(xié)調(diào)貫穿整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程） 。 6．合同管理（質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度、范圍、安全等控制）。 7．項(xiàng)目銷(xiāo)售（嚴(yán)格培訓(xùn)、統(tǒng)一說(shuō)法、不留后遺癥、展示開(kāi)發(fā)商的文化等）。 8．水、電、氣、智能化、網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)等進(jìn)場(chǎng)。 本階段的工作重點(diǎn)是明確分工、制訂計(jì)劃、狠抓廉政、陽(yáng)光招標(biāo)（優(yōu)秀的規(guī)劃設(shè)計(jì)院、承建商、供應(yīng)商是高品質(zhì)產(chǎn)品的保證）、搞好與政府各部門(mén)之間的關(guān)系、協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的關(guān)系及進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、按現(xiàn)代項(xiàng)目管理的技術(shù)嚴(yán)格控制質(zhì)量 成本 進(jìn)度、項(xiàng)目的銷(xiāo)售等。 11 四、結(jié)束階段 1． 項(xiàng)目驗(yàn)收（單體、消防、人防、環(huán)境、水電、設(shè)備等），辦理備案證。 2． 物業(yè)公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行接 管驗(yàn)收。 3． 配合物業(yè)公司交房。 4． 項(xiàng)目清算。 5． 資產(chǎn)清理。 6． 文檔總結(jié)。 7． 對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估總結(jié)，為其它項(xiàng)目作準(zhǔn)備。 8． 解散項(xiàng)目組。 9． 對(duì)項(xiàng)目組成員的考核延長(zhǎng) 2～ 5 年。 本階段的工作重點(diǎn)是辦理備案證、配合物業(yè)公司交房、對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估總結(jié)，為其它項(xiàng)目作準(zhǔn)備。 當(dāng)然，大多數(shù)地產(chǎn)商是對(duì)項(xiàng)目群進(jìn)行管理。這就要求分管項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人有高超的管理項(xiàng)目群的能力。同時(shí)，還要求公司有較完善的規(guī)章制度與之配套。 現(xiàn)行的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式，主要可分為部門(mén)制、公司制、純項(xiàng)目制和專(zhuān)業(yè)管理制等四種。部門(mén)制項(xiàng)目管理按照項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程，一般設(shè)置拓展、 工程、財(cái)務(wù)、設(shè)備材料、銷(xiāo)售、辦公室等部門(mén)，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況按矩陣模式設(shè)立項(xiàng)目部，也是大多數(shù)地產(chǎn)商所采用的一種模式。公司制項(xiàng)目管理，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作。純項(xiàng)目制項(xiàng)目管理是地產(chǎn)商根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)情況，設(shè)立若干個(gè)項(xiàng)目部。項(xiàng)目部實(shí)行獨(dú)立核算，對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)效益負(fù)責(zé)，這種模式對(duì)地產(chǎn)商的規(guī)模要求很高，但這是以后的發(fā)展趨勢(shì)。專(zhuān)業(yè)管理公司項(xiàng)目制是在完成項(xiàng)目前期開(kāi)發(fā)和策劃定位、建筑設(shè)計(jì)后，委托專(zhuān)業(yè)管理公司承擔(dān)自開(kāi)始營(yíng)造至交鑰匙的一應(yīng)事宜。以上模式的選用是根據(jù)地產(chǎn)商的實(shí)際情況來(lái)定的。 房地產(chǎn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)也跟 ERP、 CRM 等其它企 業(yè)管理信息系統(tǒng)相同，由許多功能模塊組成，一般包括進(jìn)度計(jì)劃、資金管理、銷(xiāo)售管理、合同管理等。對(duì)應(yīng)四種不同的組織結(jié)構(gòu)，房地產(chǎn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)可以采取如下對(duì)應(yīng)的應(yīng)用模式：部門(mén)制，在公司內(nèi)部應(yīng)用，各個(gè)職能部門(mén)配置相關(guān)的操作權(quán)限，實(shí)現(xiàn)其相關(guān)的業(yè)務(wù)職能；公司制，投資商與公司聯(lián)合應(yīng)用，相關(guān)部門(mén)或職能崗位配制相關(guān)的操作權(quán)限；純項(xiàng)目制，各個(gè)項(xiàng)目部建立不同的數(shù)據(jù)賬，從公司的角度考慮各個(gè)項(xiàng)目部之間資金、人力資源的平衡；專(zhuān)業(yè)管理公司制，以投資商為核心，建筑公司、銷(xiāo)售公司等協(xié)助應(yīng)用。 管理信息化的建設(shè)對(duì)地產(chǎn)商是非常重要的，它能夠有效提升 其管理水平，具體表現(xiàn)如下： 項(xiàng)目生命周期理論為基礎(chǔ)，通過(guò)計(jì)劃、跟蹤和控制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)管理。計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目成功的重要作用，通過(guò)制訂詳細(xì)、完善的計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施；在實(shí)施的過(guò)程中隨時(shí)搜集項(xiàng)目的進(jìn)度信息，將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，對(duì)存在的偏差及時(shí)予以糾正，切實(shí)保證項(xiàng)目的工期、成本和質(zhì)量。 實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的多角度、多要素管理。房地產(chǎn)項(xiàng)目管理涉及的要素眾多，既包括人、財(cái)、物的管理，也包括時(shí)間、采購(gòu)、合同、質(zhì)量的管理。項(xiàng)目管理信息化后，可以以科學(xué)的項(xiàng)目管理模式實(shí)現(xiàn)對(duì)這些要素的集成管理。 能有效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各方的 溝通與協(xié)調(diào)。房地產(chǎn)項(xiàng)目涉及的組織和人員眾多，除業(yè)主方之外，還有設(shè)計(jì)方、監(jiān)理方、施工方、材料設(shè)備供應(yīng)商等。項(xiàng)目有關(guān)各方可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)可隨時(shí)獲取相應(yīng)數(shù)據(jù)，及時(shí)、準(zhǔn)確地溝通協(xié)調(diào)，從而有效縮短項(xiàng)目周期，降低項(xiàng)目成本。 實(shí)現(xiàn)與企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的完美對(duì)接。在房地產(chǎn)項(xiàng)目中，隨時(shí)掌握資金的需求、供應(yīng)、使用和回款情況，保證資金動(dòng)態(tài)平衡是至關(guān)重要的。通過(guò)對(duì)資金計(jì)劃、到位、支出和回款情況的 12 全面把握，隨時(shí)提供項(xiàng)目資金狀況，幫助業(yè)主實(shí)現(xiàn)資金平衡，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和成本；通過(guò)財(cái)務(wù)接口與企業(yè)的財(cái)