電信內(nèi)部機(jī)制探索(編輯修改稿)
2024-09-29 13:06 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 五個(gè)環(huán)節(jié)分別是：計(jì)劃環(huán)節(jié)、計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)、執(zhí)行結(jié)果測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)、溝通環(huán)節(jié)及總結(jié)環(huán)節(jié)。四個(gè)到位是：認(rèn)識(shí)到位、管控到位、溝通到位及考核到位。力爭(zhēng)通過(guò)強(qiáng)化有效管理活動(dòng)的開(kāi)展，使全區(qū)各部門的管理水平邁上一個(gè)新的臺(tái)階。 在有效管理中，溝通環(huán)節(jié)是一個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，有效管理工作開(kāi)展的好壞，溝通環(huán)節(jié)起到關(guān)鍵作用。為此我們建立了相應(yīng)的溝通機(jī)制，搭建溝通平臺(tái)： 部門內(nèi)部溝通機(jī)制 有效管理要求各部門管理人員每周要制定周計(jì)劃，每周計(jì)劃完成后要進(jìn)行周小結(jié)。為使管理人員周計(jì)劃做得科學(xué)合理，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)周計(jì)劃進(jìn)行審核，并與管理人員進(jìn)行溝通，對(duì)計(jì)劃的制定情況進(jìn)行指導(dǎo)，提出改進(jìn)意見(jiàn)，并與計(jì)劃制定者達(dá)成共識(shí)。在計(jì)劃實(shí)施后，部門負(fù)責(zé)人對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行測(cè)評(píng)后，將測(cè)評(píng)結(jié)果通知被測(cè)評(píng)者，對(duì)被測(cè)評(píng)者提出的疑問(wèn)給出合理的解釋，并達(dá)成共識(shí)。 為了進(jìn)一步強(qiáng)化溝通效果，各部門在每周例會(huì)上，由部門負(fù)責(zé)人對(duì)上一周管理人員的計(jì)劃完成情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，同時(shí)管理人員之間進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，以達(dá)到經(jīng)驗(yàn)共享的目的。 跨部門溝通機(jī)制 據(jù)不完全調(diào)查，分公司跨部門的員工和班長(zhǎng)層面，發(fā)生需要協(xié)調(diào)溝通解決問(wèn)題時(shí)，分別有80%、70%選擇向上匯報(bào)；只有20%、30%選擇直接點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通，這就形成了倒u型溝通鏈條（見(jiàn)附圖）。 倒u型溝通鏈條存在以下弊端：效率低、速度慢環(huán)節(jié)多、信息易失真、增加各級(jí)管理人員工作負(fù)擔(dān)等。效率降低、推委扯皮現(xiàn)象幾乎是所有大中型企業(yè)共有的通病，仔細(xì)分析，不外乎以下原因： 流程與組織架構(gòu)——國(guó)外公司ＢＰＲ的操作是先以客戶為中心確定業(yè)務(wù)流程，再根據(jù)流程設(shè)立組織架構(gòu)，再定績(jī)效考核；我們是先定組織架構(gòu)，人確定下來(lái)后，再由這些人去編寫（優(yōu)化）流程。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境變化速度快于流程更新和組
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