215建筑公司改制工作交流材料(編輯修改稿)
2024-09-28 13:58 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 點多線長，清產(chǎn)核資工作量大面廣的實際情況，公司專門抽調(diào)了財務(wù)、審核等部門的骨干人員全程配合資產(chǎn)評估，保證了評估工作的順利進行。評估工作結(jié)束后公司及時給予了公布，使廣大職工對評估了如指掌。 ⒊政策剝離，合理配股 端走大鍋飯，打破鐵飯碗，建立責(zé)、權(quán)、利高度統(tǒng)一的經(jīng)營機制，是企業(yè)改制的一項重要內(nèi)容。改制工作領(lǐng)導(dǎo)小組經(jīng)過深入細致的調(diào)查研究，首先，穩(wěn)妥處理好與鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府（開發(fā)區(qū)）的關(guān)系。因為公司前身是社辦企業(yè)，一直受鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府的管理，每年上交一定數(shù)額的管理費，改制成有限公司必然要與鎮(zhèn)政府脫離，利益關(guān)系處理是關(guān)鍵問題，公司通過與政府多次協(xié)商，在取得職工代表在會的同意后，與政府達成了一致。再次，針對企業(yè)凝聚力較強的實際情況，確定原企業(yè)整體改制，并對股權(quán)結(jié)構(gòu)進行精心設(shè)置，規(guī)定每萬元為一股，骨干層必須持大股，由于宣傳到位，方案具體，在規(guī)定時間內(nèi)公司就募集股金萬元。 ⒋確定方案，建立機構(gòu)。 公司制定了《改制實施方案》，并經(jīng)職工代表大會審議通過，由主管部門批準后執(zhí)行。方案中體現(xiàn)了核心層持大股，技術(shù)要素參與分配等原則。同時，根據(jù)《公司法》的要求，公司建立了相應(yīng)的管理體制，成立了股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理，設(shè)置了黨、工、團等職能機構(gòu)，把原先總公司、分公司（廠）、項目部的三級管理模式調(diào)整為公司直接對項目部負責(zé)的二級管理模式，從而保證了公司的各項政策、措施及時落實到位。對一些規(guī)模小、業(yè)務(wù)量少、開拓能力不強的弱小項目部進行了合并。在組織機構(gòu)中，做到了“三個明確”，一是最高權(quán)力機構(gòu)股東大會的職責(zé)明確；二是決策層董事會的職責(zé)明確；三是經(jīng)營層經(jīng)理班子的
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