【文章內(nèi)容簡介】 合伙關(guān)系時期（ 1982 年前后）。市場競爭激烈混亂，顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量要求日益提高。質(zhì)量競爭使得企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向縱向一體化經(jīng)營，以確保最終產(chǎn)品穩(wěn)定的質(zhì)量。企業(yè)間合作比較緊密，部分合伙具有一定的戰(zhàn)略性，競爭壓力適中。 伙伴關(guān)系時期（ 20 世紀 90 年代）。市場變化加快，縱向一體化經(jīng)營反應(yīng)遲緩，失去市場風(fēng)險、投資風(fēng)險、行業(yè)經(jīng)營風(fēng)險都不斷增大，企 業(yè)逐漸由縱向一體化經(jīng)營轉(zhuǎn)向橫向一體化經(jīng)營，采取快速響應(yīng)市場變化的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)間確立伙伴關(guān)系，經(jīng)營合作具有一定的層次性、能動性。競爭壓力很大，但比較穩(wěn)定。 戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時期（ 20世紀 90 年代后期）。企業(yè)間過去是你死我活的競爭，現(xiàn)在由于市場全球化的發(fā)展，經(jīng)營難度和經(jīng)營風(fēng)險不斷加大，企業(yè)間不得不加強更緊密的合作。于是產(chǎn)生了“ Win— Win”的合作競爭和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)間的競爭壓力非常大，但這種壓力是企業(yè)為了更好地發(fā)展而自我施加的。 智慧接觸，網(wǎng)聚精彩－智網(wǎng) 我愛 e 書網(wǎng)提供大量管理營銷資源免費下載 11 也有人將傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系向供應(yīng)鏈合作關(guān)系轉(zhuǎn)變劃分為兩個階段： 1970s1980s，以加強基于產(chǎn)品 /物流的關(guān)系為特征； 1980s1990s，以實現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作關(guān)系為特征，如圖 1 所示。 在傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系中，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷總是處于次要的地位。企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。隨著供應(yīng)商與制造商戰(zhàn)略層合作的加強，眾多的因素推動供應(yīng)商與制造商的集 成，主要的因素包括：研究和開發(fā)成本的大幅度提高、使用新技術(shù)的風(fēng)險提高、新產(chǎn)品淘汰更快、產(chǎn)品和工序系統(tǒng)復(fù)雜性的增加、產(chǎn)品創(chuàng)新性和生產(chǎn)柔性、效率集成的要求。 20 世紀九十年代以后，供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系逐漸成為企業(yè)決策者關(guān)注的核心問題。供應(yīng)鏈關(guān)系發(fā)展的主要特征就是以產(chǎn)品 /物流為核心轉(zhuǎn)向以集成 /合作為核心。在集成 /合作邏輯思想指導(dǎo)下，供應(yīng)商和制造商把他們的相互的需求和技術(shù)集成在一起，以實現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標(biāo)。因此，供應(yīng)商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，而且包括一系列可見和不可見的服務(wù)（ Ramp。D、設(shè) 計、信息、物流等）。 供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商需要具備革新和良好的設(shè)計能力，以保證交貨的可靠性和時間的準(zhǔn)確性，這就要求供應(yīng)商采用先進的管理技術(shù)（如 JIT、 TQM 等），管理和控制中間供應(yīng)商網(wǎng)。而對于制造商來說，要提供的活動和服務(wù)包括：控制供應(yīng)市場、管理和控制供應(yīng)網(wǎng)、提供培訓(xùn)和技術(shù)支持、為供應(yīng)商提供財務(wù)服務(wù)等等。 隨著 JIT、 TQM 等技術(shù)的應(yīng)用，傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系實現(xiàn)向物流關(guān)系的轉(zhuǎn)變。為了達到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，加強了部門間、企業(yè)間的合作與溝通，物流關(guān)系階段的主要特征是基于物料的從供應(yīng)商到制造商的轉(zhuǎn)換過程的集 成，除了價格，是一種作業(yè)層和技術(shù)層次的合作關(guān)系，這種關(guān)系注重的是服務(wù)的質(zhì)量和可靠性（交貨的頻繁規(guī)律和時間準(zhǔn)確率，供應(yīng)的小批量和質(zhì)量）。供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時等方面的要求較高。但是在信息共享（透明性），服務(wù)支持（協(xié)作性），并行工程（同步性），群體決策（集智性），柔性化與敏捷性等方面都不能適應(yīng)越來越劇烈的市場競爭的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)模型。 戰(zhàn)略伙伴的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。基于這種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從智慧接觸，網(wǎng)聚精彩－智網(wǎng) 我愛 e 書網(wǎng)提供大量管理營銷資源免費下載 12 產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大 地縮短，而且顧客導(dǎo)向化程度更高，模塊化，簡單化產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強了業(yè)務(wù)外包（ outsourcing）這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（ timebased）和價值鏈（ value chain）及和價值讓渡系統(tǒng)管理或基于價值的供應(yīng)鏈管理。 二、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展改變了企業(yè)間的合作模式 在新的競爭環(huán)境下，供 應(yīng)鏈合作關(guān)系研究強調(diào)直接的、長期的合作，強調(diào)共有的計劃和共同的解決問題的努力，強調(diào)相互之間的信任與合作。這與傳統(tǒng)的企業(yè)合作關(guān)系模式有著很大的區(qū)別。供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別主要體現(xiàn)在表 1 所示的幾個方面。 表 1 供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較 傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系 供應(yīng)鏈合作關(guān)系 相互交換的主體 物料 物料、服務(wù) 供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn) 強調(diào)價格 多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等） 穩(wěn)定性 變化頻繁 長期、穩(wěn)定、緊密合作 合同性質(zhì) 單一 開放合同（長期） 供應(yīng)批量 小 大 供應(yīng)商數(shù)量 大量 少（少而精，可以長期緊密的合作） 供應(yīng)商規(guī)模 小 大 供應(yīng)商的定位 當(dāng)?shù)? 國內(nèi)和國外 信息交流 信息專有 信息共享（電子化連接、共享各種信息） 技術(shù)支持 提供 不提供 質(zhì)量控制 輸入檢查控制 質(zhì)量保證（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負全部責(zé)任） 選擇范圍 投標(biāo)評估 廣泛評估可增值的供應(yīng)商 三、供應(yīng)鏈企業(yè)合作的具體合作模式及其相關(guān)問題研究 供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式 供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作策略模式可以根據(jù)其合作的時間長短和關(guān)系密切程度分為長期戰(zhàn)略性合作、中期合作、短期臨時性合作。 1） 長期戰(zhàn)略 合作模式 供應(yīng)鏈企業(yè)強調(diào)企業(yè)之間的戰(zhàn)略性合作關(guān)系，考慮供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略問題，認為它是趨向于操作性的。但是如果不考慮供應(yīng)的戰(zhàn)略問題，可能會導(dǎo)致成本和服務(wù)之間產(chǎn)生不平衡，開發(fā)供應(yīng)鏈管理的機會將喪失，企業(yè)也將得不到競爭優(yōu)勢，不可能獲得長遠利益。所以必須從長遠的觀點、戰(zhàn)略的觀點來考慮供應(yīng)鏈管理問題。特別是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系應(yīng)引起重視。 在戰(zhàn)略合作模式種，通過與合作伙伴的戰(zhàn)略合作，使得雙方把自己的資源投入到共同的任務(wù)（諸智慧接觸，網(wǎng)聚精彩－智網(wǎng) 我愛 e 書網(wǎng)提供大量管理營銷資源免費下載 13 如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的 創(chuàng)造性和柔性。 通常形成戰(zhàn)略合作關(guān)系的企業(yè)之間主要是為了實現(xiàn)在產(chǎn)品、資本、研究開發(fā)市場、銷售等方面的互補優(yōu)勢。 Altera 公司與競爭者 Intel 公司的合作就是一個最好的例證。 Altera 公司是一個高密 CMOS 邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時它有了一個新的產(chǎn)品設(shè)想，但是它沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的 Intel 公司能生產(chǎn)，因此，他們達成一個協(xié)議： Intel 公司為 Altera 公司生產(chǎn)這種硅片，而 Altera 公司授權(quán) Intel 公司生產(chǎn)和出售 Altera 的新產(chǎn)品。這樣兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優(yōu) 勢， Altera獲得了 Intel的生產(chǎn)能力，而 Intel獲得了 Altera的新產(chǎn)品的相關(guān)利益。 尤其在高科技領(lǐng)域，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須盡可能小而有柔性，并盡可能的在合作過程中與其他企業(yè)采用長期的戰(zhàn)略性合作模式。 2） 中期的策略性合作 而介于以上兩種模式之間的是一種中期的策略性合作模式。合作的規(guī)模比長期戰(zhàn)略性合作小，但是比短期臨時性合作大，是基于一定項目的合作。他們的合作一般不考慮長期的戰(zhàn)略性影響。在市場產(chǎn)生一定的市場需求時，需要企業(yè)之間形成一定的策略性合作，企業(yè)之間采用中期的策略性合作模式， 以應(yīng)對急劇變化的市場機會，在市場需求消失后，這種合作即告結(jié)束。這也是這種合作模式動態(tài)性的特點，供應(yīng)鏈企業(yè)會在不同市場需求環(huán)境下不斷更換合作對象，這也是導(dǎo)致供應(yīng)鏈的動態(tài)性的原因之一。 3） 短期臨時性合作 一些企業(yè)在完全控制他們的主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時性的服務(wù)。從而企業(yè)之間形成一種短期臨時性的合作模式。臨時性合作模式的優(yōu)勢在企業(yè)需要有特殊技能的職工或需要短期的設(shè)備或資源而又不需永久擁有，或在企業(yè)有超額工作時尤為顯著。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降 低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。 合作策略模式的選擇對于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略具有重要影響。例如，據(jù)報道，肯德基新推出的“墨西哥雞肉卷”在中國近 700 家餐廳甫一上市，就大受歡迎。但是令人遺憾的是，這個看似簡單的洋肉卷除調(diào)料“莎莎醬”進口外，連外面那層薄薄的面皮也要進口。實際上，肯德基一直在致力于在國內(nèi)尋找供應(yīng)商，不過在整個中國卻找不到一家合格的面皮供應(yīng)商。因為所有的面皮都要做到大小、厚度、規(guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量持續(xù)和長期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供應(yīng)商整 個生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標(biāo)準(zhǔn)、高效、精確和安全，因而要求供應(yīng)商要有長期的戰(zhàn)略考慮。這對國內(nèi)面皮供應(yīng)商而言是一個很好的機會，但遺憾的是，國內(nèi)很多供應(yīng)商更看重的是短期利潤，不能致力于長期的標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定發(fā)展，不愿下功夫整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內(nèi)找不到合適供應(yīng)商的情況下，不得不從美國和澳大利亞進口面皮。國內(nèi)面皮供應(yīng)商與肯德基再次失之交臂。 供應(yīng)鏈企業(yè)合作的運作模式 智慧接觸，網(wǎng)聚精彩－智網(wǎng) 我愛 e 書網(wǎng)提供大量管理營銷資源免費下載 14 從代理實體的角度來看，供應(yīng)鏈企業(yè)合作運作模式可以表現(xiàn)為以下幾種形式： 1） 一對一：即一個委托企業(yè)與一個代理企業(yè)合作，比如一個供應(yīng)商只為一 個制造商提供原材料的合作，在供應(yīng)鏈管理中，強調(diào)下游企業(yè)盡可能少的減少上游企業(yè)（制造商要求盡可能少而精的供應(yīng)商），在增強相互之間信任度的基礎(chǔ)上，以減少管理的復(fù)雜性和難度，這種模式下的合作，企業(yè)的聲譽以及相互之間的信任是極其重要的。 2） 一對多：即一個委托企業(yè)與多個代理企業(yè)合作。多個代理企業(yè)可能是同一種零部件的供應(yīng)商，也可以是不同零部件的供應(yīng)商，就是說在供應(yīng)鏈中處于不同的層次，相對管理難度大。對于同一零部件有幾個代理企業(yè)，相互之間的利益分配與平衡等問題是值得重視的難點。 3） 多對一：即多個委托企業(yè)與一個 代理企業(yè)合作，例如著名的博世公司就是既作為奧迪公司的代理企業(yè)，又作為奔馳公司的代理企業(yè)，分別為他們提供零部件。在這種模式下，委托企業(yè)對于代理企業(yè)的信息管理的要求比較高，信息沖突與泄密等問題必須處理好。 4） 多對多：即多個委托企業(yè)與多個代理企業(yè)合作；這是以上幾種模式的交叉組合，管理難度最大，激勵 約束機制的設(shè)置因企業(yè)之間的交叉而更為復(fù)雜。 基于 Agent 的供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)合作模式 隨著信息技術(shù)的發(fā)展，供應(yīng)鏈不再是由人、組織簡單組成的實體，而是以信息處理為核心、以計算機網(wǎng)絡(luò)為工具的人 信息 組織集成的 超智能體。在這樣一種情況下，供應(yīng)鏈企業(yè)可以看作是一個個的代理（ Agent），它是在供應(yīng)鏈環(huán)境下能獨立自主運行的實體，它具有自己的知識、目標(biāo)和能力。企業(yè)之間的合作也可以