【文章內(nèi)容簡介】 細(xì)科目設(shè)計 各明細(xì)科目 歸口管理 質(zhì)量成本 報告單填寫 財務(wù)分配 金額 編制質(zhì)量成 本匯總報告 登記質(zhì)量成 本明細(xì)帳 總質(zhì)量成本 質(zhì)量成本 預(yù)防、鑒定 損失成本 質(zhì)量水平 質(zhì)量成本管理的實施步驟： 成立質(zhì)量成本管理委員會； 定義質(zhì)量成本公式及建立質(zhì)量成本管理制度； 質(zhì)量成本知識培訓(xùn)； 分析現(xiàn)狀并找出問題點； 質(zhì)量成本目標(biāo)設(shè)定； 質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的收集分析與改進(jìn)； 效果評價，總結(jié)經(jīng)驗并全面推廣； 進(jìn)入下一循環(huán)。 質(zhì)量成本的計算方法： 財務(wù)帳目、人員、勞動力補償、單價計算法及偏差法。 質(zhì)量成本分析法： 排列圖分析法、質(zhì)量成本指標(biāo)分析法、質(zhì)量成本趨勢分析法等。 質(zhì)量成本管理效果評價： 定性效果評價、定量效果評價、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價評價 、增加銷量評價、靈敏度評價 全面質(zhì)量成本管理的構(gòu)成 質(zhì)量成本管理委員會： 質(zhì)量成本管理委員會是公司質(zhì)量成本的最高管理機構(gòu)，由公司領(lǐng)導(dǎo)親自參與，負(fù)責(zé)推行工作的總體協(xié)調(diào)、資源提供、監(jiān)督考核和獎勵。 委員會每月定期舉行工作會議。質(zhì)量成本管理委員會下設(shè)工作小組作為推進(jìn)機構(gòu)，其負(fù)責(zé)質(zhì)量成本的整體策劃、工作流程設(shè)計、計劃推進(jìn)和過程監(jiān)督、人員培訓(xùn)、宣傳和協(xié)調(diào)各部門的統(tǒng)一行動。 反應(yīng)型要素 進(jìn)攻型要素 田口方法 SPC 市場份額 商譽 過程成 本模型 世界級制 造技術(shù) 預(yù)防成本 鑒定成本 內(nèi)部損失 外部損失 第四章 6SIGMA 基礎(chǔ)知識 一、 什么是 6SIGMA 管理 6 西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過 核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。 因此，著名管理專家 杰羅米 . 先生稱之為 “ 實現(xiàn)質(zhì)量與競爭力量子跨越的方法。 ” σ — 希臘字母，漢語讀作西格瑪，英文讀作 sigma,在統(tǒng)計學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差，用它來表示數(shù)據(jù)的離散程度。 二、 6SIGMA 管理的主題 主題一：真正關(guān)注顧客； 主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理； 主題三：采取的措施應(yīng)針對過程； 主題四：預(yù)防性管理； 主題五：無邊界合作； 主題六：力求完美但容忍失敗。 三、 6SIGMA 對于質(zhì)量的意義 對計量值質(zhì)量特性而言 6σ質(zhì)量意味著極高的對目標(biāo)值的符合性或一致性，通常質(zhì)量特性的分散程度不超過規(guī)格限的 1/2. 對計數(shù)值質(zhì)量特性而言， 6σ質(zhì)量意味著極低的缺陷率，這種缺陷是用 PPM(百萬分率 )為計量單位來表示的，通常其缺陷率為 。 四、 6SIGMA的 DMAIC方法 步驟 英文 工作內(nèi)容 作用 D Define 定義： 定義所有的關(guān)鍵流程。 由模糊到清晰 M Measure 測量： 建立過程控制測量平臺 。 由清晰到事實 A Analyze 分析： 改善問題分析 。 由事實到分析 I Improve 改進(jìn)： 推動改善活動 。 由分析到改善 C Control 控制： 促成精益求精。 由改善到一流 五、 6SIGMA組織 勇士（ Champion）： 選定項目督促人，跟進(jìn)黑帶的進(jìn)行事項；為黑帶消除障礙；制作支援體系；培養(yǎng)黑帶大師。 黑帶大師（ Master Black Belt）： 在公司內(nèi)部作為 Six Sigma 工具和方法論的專家；開發(fā)及傳達(dá) 6Sigma－ 6σ 6σ 3σ 3σ － 6σ 3σ LSL LSL USL USL 6σ 訓(xùn)練；幫助項目設(shè)定。 黑帶（ Black Belt） ： 主導(dǎo)戰(zhàn)略性的有大的效果的改善項目；熟知基礎(chǔ)及高級質(zhì)量工具和統(tǒng)計學(xué)。 綠帶（ Green Belt） ：主導(dǎo)重要 改善項目；在自己的職能領(lǐng)域做事；推進(jìn)技術(shù)過程改善。 六、成功地推行 6SIGMA的要素 高層管理層的積極領(lǐng)導(dǎo)與影響； 實施專業(yè)化的改進(jìn)過程方法（ DMAIC等）； 構(gòu)建組織保障與基礎(chǔ)（勇士、黑帶、綠帶與 6西格瑪項目小組的培訓(xùn)與授權(quán)）； 選擇影響顧客滿意和經(jīng)營業(yè)績的核心過程作為改進(jìn)項目； 清楚地規(guī)定 6西格瑪項目的目標(biāo)與成功的標(biāo)準(zhǔn)； 在較短的時間內(nèi)完成 6西格瑪改進(jìn)項目（ 3個月－－ 6個月）； 有效地應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)； 獲得底線結(jié)果； 改變企業(yè)文化氛圍，使 6西格瑪?shù)睦砟畛蔀槠髽I(yè)的核心價值觀。 第五章 SPC 基礎(chǔ)知識 一、 SPC的概念 SPC－（ Statistical Process Control）統(tǒng)計過程控制， 描述一個過程狀態(tài)，應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)分析過程輸出以便采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣磉_(dá)到并保持穩(wěn)定狀態(tài)，從而提高過程能力。它強調(diào)全制程的控制。 二、基本統(tǒng)計概念： R： 全距 (range)： R = Xmax – Xmin X：算 術(shù) 平均 數(shù) Md：中位數(shù) (median)，順序數(shù)列中的中心項的數(shù)值 Mo：眾數(shù) (mode)，資料中出現(xiàn)最多的數(shù)值 σ：標(biāo)準(zhǔn)偏差 三、正態(tài)分布與正態(tài)分布曲線 正態(tài)分布：一般穩(wěn)定的狀 態(tài)下，連續(xù)性數(shù)據(jù)的分布形態(tài)大體上符合正態(tài)分布。 正態(tài)分布曲線：若測量值無限增加，甚至多到數(shù)不清，這時，根據(jù)頻數(shù)與測量值繪制曲線圖時，就得到一條光滑的曲線近似鐘形，我們就把這條曲線稱為正態(tài)分布曲線（也稱高斯曲線）。 三、工程能力 定義 ：是指工程能夠穩(wěn)定地生產(chǎn)出合格品的能力。 工程能力的定量表示 ：工程能力定量表示為 B＝ 6σ，即工程能力的大小為 6 倍的標(biāo)準(zhǔn)偏差，或用 6σ表示， 6σ越小 ,工程能力越大。 工程能力指數(shù)：是產(chǎn)品公差范圍（ T）與工程能力（ B）之比。 CP＝ T/B=T/6σ 工程能力指數(shù)的計算 ： 1）當(dāng)給定雙向公差 ,且質(zhì)量數(shù)據(jù)分布中心（ X）與公差中心（ M）相一致時，用符號 CP 表示。 ∞ +∞ μ X y y=f (x) nxfx ni ii??? 1n n 2 i=1 ∑ (XiX) σ = n = (∑ Xi) –n(∑ X) 2 2 n 2）當(dāng)給定雙向公差 ,質(zhì)量數(shù)據(jù)分布中心（ X）與公差中心（ M）不一致，即存在中心偏移量（ε）時，用符號 Cpk 表示。 Cpk=(1K)CP K=ε /(T/2)=2ε /T ε =MX M=(Tu+Tl)/2 從上面兩個圖中，可以看出，當(dāng) t=0 時 ,Cpk=CP. 工程能力判斷標(biāo)準(zhǔn) NO. 工程能力指數(shù) CP或 CPK 對應(yīng)關(guān)系 T 與σ 不合格品概率 P 判斷 1 CP（ Cpk）≥ T≥ 10σ P≤ % 工程能力過于充足 2 ＞ CP(Cpk)≥ 10σ＞ T≥ 8σ %＜ P≤ % 工程能力充足 3 ＞ CP（ Cpk）≥ 8σ＞ T≥ 6σ %＜ P≤ % 工程能力合格，但不充足 4 ＞ CP（ Cpk）≥ 6σ＞ T≥ 4σ %＜ P≤ ％ 工程能力不足 5 CP（ Cpk）＜ T＜ 4σ P＞ % 工程能力嚴(yán)重不足 六、控制圖（ Control Chart） 定義： 為了判定工序是否處于穩(wěn)定狀 態(tài)，用統(tǒng)計工具來描述工序的連續(xù)變化 控制圖種類： 計量型控制圖（能連續(xù)測量的值）；計數(shù)型控制圖（離散測量的值） 控制圖的管理界限： 規(guī)格 上限 (Upper Spec Limit。 USL)； 規(guī)格 下限 (Lower Spec Limit。 LSL) 控制上限 (Upper Control Limit。 UCL)；控制下限 (Lower Control Limit。 LCL) 中心 線 (Center Line。 CL) 控制界限為177。 3σ，占用的面積為正態(tài)分布的面積的 %，即異常原因引 起的平均值和平均偏差不大，偶然原因引起的變動，大部分在管理界限之內(nèi)。 X 與 M 不重合時 Tl M ε X Tu X 與 M 重合時 X M Tl Tu CP=T/6? =(TuTl)/??? 第六章 QC 工具 一、 QC 七大工具： 分層法： 分層是區(qū)分、比較及分析數(shù)據(jù)的一種統(tǒng)計方法。 我們按資料的特征對資料進(jìn)行分類以取得預(yù)期目的；分類依據(jù)通常有： 5W2H 和 5M1E。 檢查表： 檢查表適用于收集資料或核對一個過程。 檢查表的主要優(yōu)點為： 收集資料容易且精確；自動化的數(shù)據(jù)管理；減少數(shù)據(jù)處理過程，因此也減少了錯誤。 A B C D E 4/1 4/2 4/3 排列圖： 又稱柏拉圖（ Pareto）或帕累托圖。 Pareto 是意大利經(jīng)濟學(xué)家， 1897 年創(chuàng)導(dǎo)用來分析社會財富分布狀況時得到了“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的結(jié)論而成名，后由美國質(zhì)量學(xué)家朱蘭將該原理用于質(zhì)量管理。 應(yīng)用這一原理，就意味著在質(zhì)量改進(jìn)的項目中，少數(shù)項目往往起著主要的、決定性的影響。將一定期間所收集的不良數(shù)、缺點數(shù)等數(shù)據(jù)、依項目別、原因別（查檢表的項目）加以分類，按其出現(xiàn)的大小（由大到?。╉樞蚺帕械膱D形。 因果圖： 又稱石川圖、魚骨圖或特性要因圖；它是表示質(zhì)量特性波動與其潛在原因的關(guān)系的一種圖表。 運用此圖有利于找出問題的癥結(jié) 所在（或?qū)е聠栴}發(fā)生的主要原因）然后對癥下藥。解決質(zhì)量問題。在畫因果圖時要列入盡可能多的原因 /因素，要利用頭腦風(fēng)暴法。 整體改善 單項改善 檢查項目 日期 UCL LCL CL 樣本統(tǒng)計量數(shù)值 時間或樣本號 散布圖： 散布圖是一種分析二個變量之間的視覺工具，僅適合于連續(xù)性（計量值）的資料（例如重量、時間、溫度等）。 如果收集的資料沒有連續(xù)性，則應(yīng)選擇使用其他類型的圖表。 直方圖： 直方圖是幫助我們分析抽取的樣本及判斷母群體的質(zhì)量特征的工具，它只適用于計量值資料。 控制圖： 依據(jù)某種判斷依據(jù)來區(qū)分工程中的偏差是由偶然原因引起的偏差還是異常原因引起的，并由此對工程進(jìn)行管理的一種目標(biāo) 。 使用控制圖時需要確定管理項目和質(zhì)量特征是什么，然后根據(jù)該質(zhì)量特征和資料的種類、抽檢的方法等來決定使用何種控制圖：常用有 XR 圖， P 控制圖（具體參照第五章 SPC）。 二、新 QC工具 頭腦風(fēng)暴法：短時間內(nèi)得出很多主意的方法 Brainstorming 種類： *Free wheeling：全組成員以對話形式即興發(fā)掘主意 *Round Robin：全組成員輪流發(fā)表主意 *Card Method：不經(jīng)討論，全體組員將主意寫在卡片上后貼在墻上 Brainstorming 注意事項： *禁止批評