工程項目管理學習體會(編輯修改稿)
2025-09-20 15:59 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的能力等因素影響較大，因此，項目資源管理是一個動態(tài)的過程。 第 3 頁 共 5 頁 金茂大廈工程案例分析 在 20 世紀 90 年代，在開放發(fā)展日新月異的浦東，由上海建工（集團）總公司承建的 88 層高的金茂大廈，高度 420m，總建筑面積 29 萬 m2，居全國首位，世界第三。金茂大廈整個建造過程中項目管理等方面的成功經(jīng)驗，具有很好的現(xiàn)實參考價 值。金茂大廈屬于超大、超高、多功能、綜合性的民用公共建筑，超高層建筑的施工難度是不言而喻的。對于金茂大廈項目管理應(yīng)取 何種模式，業(yè)主主要領(lǐng)導(dǎo)對此非常慎重、明智而務(wù)實，在籌建過程中、加強調(diào)查研究，積極進行探索，逐步探索出既符合國際建筑市場一般習慣性做法，又符合金茂大廈項目實際情況的管 理模式，叫做金茂模式。在施工招標上，為了確保金茂大廈建成后達到國際一流水準，承建商的選擇至關(guān)重要，業(yè)主采用了國際上慣用的做法 —— 邀請招標的方式選擇承包商。合同管理貫穿于合同藍本的選擇、合同談判、履行、合同期滿直至歸檔全過程，業(yè)主在工程項目合同管理方面，選擇公正嚴密的合同藍本；力求施工承包合同的嚴密性；推行責任工程師負責制；、實行全過程 合同管理；嚴格控制臺同外加帳，保持合同執(zhí)行的嚴肅性。 金茂大廈在進
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