【文章內(nèi)容簡介】 8 （四）當公司項目采用項目經(jīng)理部（指揮部，含代局指）模式時，項目經(jīng)理部（指揮部，含代局指）、子公司本部、各項目分部職責如下： 1． 項目經(jīng)理部（指揮部，含代局指）職責 （ 1）全程參與項目策劃工作，審核、匯總編制全線項目策劃書并報批，負責按上級批復(fù)的項目策劃組織實施，對策劃實施過程中出現(xiàn)的偏 差及時采取措施進行糾正，發(fā)現(xiàn)重大問題及時向上級單位報告。 （ 2）建立管段范圍內(nèi)所有工程的策劃管理臺帳和完整保存好相關(guān)文檔備查，其內(nèi)容包括項目策劃的評審記錄、會議紀要、批復(fù)文件等。 2． 子公司本部職責 參照本章第十六條第二款“子公司職責”的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。 3． 分部職責 除履行本章第十六條第三款“項目部職責”的有關(guān)規(guī)定外，還應(yīng)將所在子公司審查后的項目策劃書報公司項目經(jīng)理部（指揮部，含代局指）并接受其檢查、指導(dǎo)。 第五章 工作程序 第十七條 成立策劃組。 項目策劃由總經(jīng)理牽頭，分管領(lǐng)導(dǎo)具體負責，工程部組織，由 成本、財會、安質(zhì)環(huán)保、科技、物設(shè)、人力等相關(guān)部門、項目部人員組建項目策劃組，開展項目策劃工作。 第十八條 策劃流程。 項目策劃組擬定項目策劃大綱，明確項目管理總體思路，各部門根據(jù)自己分管業(yè)務(wù)提出策劃意見，項目部依據(jù)施工調(diào)查報告和部門意見編制項目策劃書，報上級單位審批。 項目策劃流程：施工調(diào)查報告→成立策劃組→收集相關(guān)文件資料→擬定項目策劃大綱→召開首次策劃會（分析項目邊界條件、相關(guān)要求及項目管理總體思路、分組）→各組進行深入分析→召開第二次策劃會討論各小組分析成果→項目部編制策劃書初稿→召開末次策劃會評審和 修訂初稿→形成《項目策劃書》。 第十九條 《項目策劃書》的主要內(nèi)容。 （一）項目工程概況； （二）項目各項管理目標； （三）產(chǎn)品清單； （四）管理責任矩陣； （五）現(xiàn)金流分析及資金計劃； （六）責任成本預(yù)算； 9 （七）項目機構(gòu)設(shè)置和部門責任書； （八）項目部一般員工績效考核辦法； （九）項目管理模式、分包策劃（單元劃分及分包模式）； （十）項目實施要點； （十一）資源配置計劃； （十二）工期安排及進度計劃； （十三）風險分析與對策； （十四）變更索賠方案及推進計劃； （十五）主要施工技術(shù)方案； （十六）臨 時工程建設(shè)方案及標準； （十七）安全質(zhì)量策劃及管控措施； （十八）成本要素的管控措施。 第六章 編制與報送 第二十條 項目策劃書的編制主體。所有項目策劃書編制由項目部具體負責。 第二十一條 項目策劃結(jié)束后應(yīng)在 2 周內(nèi)編制完成項目策劃書并按程序報送。具體規(guī)定如下： （一）項目部。負責編制承建項目的項目策劃書并報送上級單位。 （二）子公司。負責組織本部人員對項目部上報的項目策劃書進行審查批復(fù)。 （三）當公司項目采用項目經(jīng)理部（指揮部，含代局指）模式時，項目經(jīng)理部（指揮部，含代局指）、子公司本部、各項目分部按 以下要求執(zhí)行。 1． 項目分部。負責編制自己管段內(nèi)的項目策劃書初稿并上報所屬子公司審查。 2． 子公司。負責組織本單位本部人員對項目分部報送的項目策劃書進行審查，修改完善后報送項目經(jīng)理部（指揮部，含代局指）。 3． 項目經(jīng)理部（指揮部，含代局指）。負責審核、匯總編制項目策劃書并報公司審批。 第二十二條 項目策劃書的編制原則。 （一）項目管理模式符合公司規(guī)定，明確項目各階段的預(yù)定目標。 （二）項目工期、質(zhì)量、安全、成本、財務(wù)管理等方面滿足合同和公司相關(guān)要求。 第二十三條 項目策劃書編制的主要依據(jù)。 （一）國家、 行業(yè)、地方相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范、規(guī)定等及公司文件； （二）施工調(diào)查報告； （三）招投標文件、施工合同、設(shè)計文件； （四）成本及財務(wù)分析資料； 10 （五）工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保、文明施工、職業(yè)健康目標； （六）生產(chǎn)資源配置需求； （七）公司的生產(chǎn)能力、機具設(shè)備狀況、技術(shù)水平等。 （八）科技創(chuàng)新需求、四新技術(shù)運用的需求、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的需求； （九）企業(yè)文化相關(guān)規(guī)定； （十）員工培養(yǎng)計劃； （十一）信息化建設(shè)相關(guān)規(guī)定； （十二）項目策劃所需的其它資料。 第七章 審查及批復(fù) 第二十四條 審查和批復(fù)權(quán)限。 （一 ）公司自管項目（含代局指）。在公司分管領(lǐng)導(dǎo)（或分管副總工程師）直接領(lǐng)導(dǎo)下，由公司工程部負責組織，召集相關(guān)部門對項目策劃書進行評審，報總經(jīng)理審批。 （二）子公司自管項目（含授權(quán)管理）。由子公司分管領(lǐng)導(dǎo)負責組織本單位策劃組相關(guān)成員及相關(guān)部門對項目策劃書進行評審，報總經(jīng)理審批。 第二十五條 審查的主要內(nèi)容。 （一）項目策劃的合規(guī)性、經(jīng)濟性。 （二）確保建設(shè)工程的合同工期和階段性工期目標。 （三）生產(chǎn)資源配置是否合理，能否滿足施工需要。 （四）策劃各項指標和目標是否合理。 （五）風險對策措施合理性 （六）待解決或 請求上級解決的問題。 第八章 實施要求 第二十六條 實施。 （一）項目策劃一經(jīng)上級批準，未經(jīng)審批單位同意，原則上任何單位和個人不得更改。 （二）公司各級項目經(jīng)理是項目策劃實施的第一責任人，對項目策劃批復(fù)稿的實施負總責。在實施期間必須對項目策劃實行動態(tài)管理，根據(jù)施工實際情況定期對策劃進行優(yōu)化，確保實現(xiàn)階段、節(jié)點目標和項目總目標。 第二十七條 有下列情況發(fā)生時，項目策劃可調(diào)整變更，調(diào)整的項目策劃原則上應(yīng)由原編制單位進行編制，并按本辦法相關(guān)規(guī)定審查批準后組織實施。 （一）因國家或地方政策發(fā)生重大變化時； （ 二）因設(shè)計發(fā)生重大變更時； 11 （三）施工環(huán)境發(fā)生重大變化時。 第二十八條 公司和子公司要加強對項目策劃實施的監(jiān)督、指導(dǎo)，要求項目部按照月、季、年度對照項目策劃書編制上報《項目管理報告》，公司和子公司及時發(fā)現(xiàn)問題，制定糾偏措施，并督促執(zhí)行。 第九章 附 則 第二十九條 本辦法自公布之日起試行。 第三十條 各單位在執(zhí)行過程中，如有意見和建議，及時書面報公司工程管理部，便于修改完善。 12 施工調(diào)查流程（公司） 13 施工調(diào)查流程（子公司） 14 施工調(diào)查流程（項目部） 15 項目策劃流程（公司） 16 項目策劃流程（子公司） 17 項目策劃流程（項目部） 18 工程項目報告制度 第一條 為加強項目管理，及時準確掌握項目基本情況，建立有效的信息溝通機制，增強公司各級單位對突發(fā)事件的掌控和應(yīng)對處置能力，特制定本制度。 第二條 本報告制度包括新中標工程報告制度、重大事項報告制度、定期報告制度和工程完工報告制度。 第三條 新中標工程報告制度 （一）凡以公司及子公司名義中標的工程項目，報告單位接到中標通知書或簽訂施工合同（施工協(xié)議）后應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)向公司報告。具體規(guī)定見表 1《新中標工程報告規(guī)定》。 表 1 新中標工程報告規(guī)定 序 號 投標主 辦單位 合同 主體 報告 單位 報告方法 1 公 司 公 司 經(jīng)營中心 1．收到中標通知書后 1 日內(nèi)將招投標文件移交公司工程管理部。 2．收到施工合同后 7日內(nèi)移交公司成本管理部。 2 區(qū)域性 經(jīng)營公司 公 司 區(qū)域性 經(jīng)營公司 1． 收到中標通知書后 3日內(nèi)將中標通知書報公司經(jīng)營中心，同時將任務(wù)劃分及機構(gòu)設(shè)置請示報公司。 2．收到施工合同后 7日內(nèi)移交公司成本管理部。 3 子公司 （專業(yè)分 公司） 公 司 區(qū)域性 經(jīng)營公司 1．收到中標通知書后 3 日內(nèi)將中標通知書報 公司經(jīng)營中心，同時將任務(wù)劃分及機構(gòu)設(shè)置請示報公司。 2．收到施工合同后 7日內(nèi)移交公司成本管理部。 子公司 區(qū)域性 經(jīng)營公司 1．收到中標通知書后 7 日內(nèi)將中標通知書報公司經(jīng)營中心，同時抄報工程管理部。 2． 收到施工合同后 7日內(nèi)將副本報公司成本管理部備案。 （二）新中標工程應(yīng)在當月填制《新中標工程項目基本資料表》（見附件 1），報送至公司工程管理部備案；同時，承擔工程施工任務(wù)的子分公司要在公司《工程信息管理系統(tǒng)》申請上線，并納入公司在建項目統(tǒng)一管理。 第四條 重大事項報告制度。 （一）為便于公司及時準確 地掌握項目實施過程中發(fā)生的重大事項，及時應(yīng)對和處置突發(fā)事件，減少市場風險，維護“ XX”聲譽和形象，施工現(xiàn)場發(fā)生重大事項后項目部必須及時向公司相關(guān)部門報告，各部門收到報告后應(yīng)及時向公司分管領(lǐng)導(dǎo)報告，并按領(lǐng)導(dǎo)指示迅速處理。 報送時間、報告責任人、報告內(nèi)容和報送部門詳見表 2《重大事項報告報送規(guī)定》。 重大事項報告可采用電話、手機短信和書面報告三種方式進行報告。 19 表 2 重大事項報告報送規(guī)定 序號 重大事項（信息）類別 報送時間 報告 責任人 報送內(nèi)容 報送部門 1 營業(yè)線行車事故 立即 項目經(jīng)理 事故原因、經(jīng) 過、預(yù)計后果及責任 公司安質(zhì)部、工程部 （計調(diào)科） 2 安全事故 立即 項目經(jīng)理 3 質(zhì)量事故 24 小時內(nèi) 項目經(jīng)理 4 環(huán)水保事故 立即 項目經(jīng)理 5 維穩(wěn)事件 立即 項目經(jīng)理 公司辦公室、 工程部（計調(diào)科） 6 自然災(zāi)害 立即 項目經(jīng)理 災(zāi)情、預(yù)計損失及救 災(zāi)措施 公司安質(zhì)部、 工程部（計調(diào)科） 7 合同工期調(diào)整 1 周內(nèi) 項目經(jīng)理 原因及結(jié)果 公司工程部 （計調(diào)科） 8 實際完工工期 1 周內(nèi) 總工程師 9 重大設(shè)計方案調(diào)整 1 周內(nèi) 總工程師 10 重要的業(yè)主和上級單 位檢查 接到通知后 立即 項目經(jīng)理 檢查人員、時間、行 程安排 公司辦公室、 工程部（計調(diào)科） 11 其他重大事項（如發(fā)生重大疫情、輿情、破壞文物等事件且影響惡劣的事項） 立即 項目經(jīng)理 事項發(fā)生時間、地點、經(jīng)過、原因及采取的應(yīng)急措施 12 險性事故（事件） （ 1） 橋梁搬運機、提梁機、運梁車、架橋機、大型龍門吊、塔吊、盾構(gòu)機等大型機械設(shè)備險性 事故（事件） 立即 項目經(jīng)理 事項發(fā)生時間、地點、經(jīng)過、原因及采取的應(yīng)急措施 公司安質(zhì)部、 物設(shè)部、 工程部（計調(diào)科） （ 2） 移動模架、橋梁施工掛籃 、滿堂支架等大型臨時設(shè)施險性事故（事件） 立即 項目經(jīng)理 （ 3） 開挖深度大于 5 米（含）的基坑坍塌險性事故（事件） 立即 項目經(jīng)理 公司安質(zhì)部、 工程部（計調(diào)科） （ 4） 隧道坍塌、突泥突水事故（事件） 立即 項目經(jīng)理 （ 5） 施工現(xiàn)場民用爆炸物品爆炸事故和遺失案件 立即 項目經(jīng)理 （ 6） 其他影響大，損失嚴重的險性事故（事件） 立即 項目經(jīng)理 公司安質(zhì)部、 工程部（計調(diào)科）、 其他相關(guān)主管部門 20 第五條 定期報告制度 （一）定期報告是上級單位加強施工過程管控、實行項目動態(tài)管理的重 要措施，各單位應(yīng)將工程形象進度、生產(chǎn)經(jīng)營重大活動、施工中存在問題、擬采取的主要措施及需上級協(xié)調(diào)解決的問題、建設(shè)單位考評等有關(guān)情況，定期向公司報告。 定期報告包括項目管理報告和調(diào)度報告，其中項目管理報告由項目經(jīng)理組織相關(guān)部門，根據(jù)已批復(fù)的項目策劃書和項目實施情況編制的項目管理方面的綜合性報告（見附件 2），具體規(guī)定見表 3《項目管理報告報送規(guī)定》，項目管理報告的編制與使用見《項目管理報告編制和使用工作細則》（附件 3）；調(diào)度報告是按照公司《工程調(diào)度管理辦法》有關(guān)規(guī)定編制的側(cè)重于施工生產(chǎn)方面的信息報告（見附件 4），具 體規(guī)定見表 4《調(diào)度報告報送規(guī)定》。 表 3 項目管理報告報送規(guī)定 序號 項目分級管理類型 報告單位 報送部門 報送時間 1 公司自管項目 公司經(jīng)理部（代局指） 公司工程部 （施工科） 每月 2 公司授權(quán)管理項目 子（分）公司 每月 3 子（分）公司項目經(jīng)理部 子公司工程部 每月 4 子（分）公司自管項目 子（分）公司項目經(jīng)理部 子公司工程部 每月 表 4 調(diào)度報告報送規(guī)定 序號 項目分級管理類型 報告單位 報送部門 報送時間 1 公司重點及關(guān)注項目 公司經(jīng)理部（代局指） 公司工程部 （計調(diào)科 ） 每周、每月 2 公司其他工程項目 子（分）公司 每月 各單位報送項目管理報告和調(diào)度報告的同時，填制《在建工程項目施工進度表》（見附件 5），報送至公司工程管理部。 （二）為了及時、準確、全面掌握項目控制工程與關(guān)鍵工序的安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、施工進度、文明施工、環(huán)境保護等情況，加強公司對在建工程的監(jiān)控管理并進行準確決策，除定期報告外，各單位還要將表 5《圖文資料報送規(guī)定》所列的工程圖文資料，通過電子郵件或廣訊通及時報送至公司工程管理部。 21 表 5 圖文資料報送規(guī)定 序號 項目分級 管理類型 報送單位 主 要 內(nèi) 容 1 公司自管項目 公司經(jīng)理部 （代局指） ①重點工程概況； ②既有線上影響行車安全的工點概況及進展； ③市政、水電工程所處地理、市容環(huán)境； ④在建階段的重大新聞事件； ⑤被業(yè)主評定的優(yōu)質(zhì)樣板工程； ⑥工程施工出現(xiàn)安全、質(zhì)量事故和技術(shù)問題及業(yè)主發(fā)出紅（黃）牌時的有關(guān)資料； ⑦工程完（竣）工后的代表性工程； ⑧公司指定報送的其他資料。 2 公司授權(quán)管理及子（分）公司自管項目 子公司項目經(jīng)理部 第六條 工程完工報告制度 工程項目完（竣）工后，各單位應(yīng)在 30 日內(nèi)向公司報告， 并填制《完（竣）工工程項目統(tǒng)計表》（見附件 6），隨相關(guān)資料一并報送公司工程管理部，以便建立公司工程信息庫。 第七條 本制度自發(fā)布之起執(zhí)行，原《工程項目報告制度》（股司工〔 2020〕 47 號）同時廢止；本制度由公司工程部負責解釋。 22 附件 1： 新中標工程項目基本資料表 填報單位： 填報時間： 年 月 日 （ 2020）施調(diào) 9 表 工 程 項 目 工程 概況 工程特點 及重難點 主要 工程數(shù)量 建設(shè) 單位 設(shè)計 單位 監(jiān)理單位 合同主體 管理單位 管理模式 委外情況 施工單位 合同標價 （萬元） 合同工期 （起訖年月日） 中議標 時間（年月日） 實際 開工時間 （年月日） 備 注 合 計 一、 1000 萬元及以上項目 1．路內(nèi)工程小計 2．路外工程小計 二、 1000 萬元以下項目 1．路內(nèi)工程小計 2．路外工程小計 填報人： 復(fù)核人： 說明： 1．特大或特殊設(shè)計橋、 3000 米及以上隧道、居民住宅在 8 層以上及綜合性建筑在 26 米以上的房建工程，公司列為重點工程的項目需詳細填報； 2．“工 程概況”中注明工程地點（省市）、工程范圍（起訖里程）、建設(shè)規(guī)模（鐵路、公路長度等）等； 3．“合同主體”指與建設(shè)單位簽訂合同單位；“委外情況”與地方協(xié)作經(jīng)營工程項目，須注明所占份額； 4．“管理模式”：公司重點工程 —— 以公司或子公司名義中標，被確認為公司重點的工程項目；公司直管項目 —— 以公司名義中標，由公司指揮部（經(jīng)理部）直接管理的工程項目；公司托管項目 —— 以公司名義中標，由一個子公司承擔施工；子公司自管項目 —— 以子公司名義中標，施工管理的工程項目； 5．在工程項目實際開工后 7 日內(nèi)由 工程項目管理單位上報此表，如有變化時，變化后 7 日內(nèi)重新上報。 23 附件 2： 項目管理報告 年年 第第 期期