【文章內(nèi)容簡介】 務(wù)而不是為游客服務(wù)。所以說一個零售企業(yè)你不可能為所有的人去服務(wù)，你首先要明確一個目標你是為什么人去服務(wù)的，我覺得這一點非常重要。 后來我們也發(fā)現(xiàn)在中國，不論你是做家樂福 .沃爾瑪這樣的大賣場，或者是做像萬佳這樣的 GMS大型綜合性超市，我們不能做一個純社區(qū)的概念，不能去做一個單個的社區(qū)，要做若干個社 區(qū)，或者輻射到更廣的范圍，盡可能的擴大商圈，做一個廣域性的概念，能夠匯集更多的顧客。所以我們建店都不會選擇住宅區(qū)里面，而是住宅區(qū)的周邊，一個具有相當(dāng)多的住宅區(qū)而且交通比較便利的地方。 超市百貨化 從萬佳的名稱“萬佳百貨”上就可以顯著的發(fā)現(xiàn)百貨的概念，從萬佳開始中國出現(xiàn)了“超市百貨化”或者說“百貨超市化”的概念，這絕對不是像我們隨處可見的在傳統(tǒng)百貨店的地下負一層開一家超市的概念。萬佳真正的將百貨的概念揉到了超市的運作中，同時又將超市這種業(yè)態(tài)的競爭力注入了百貨，徐剛十分本質(zhì)了汲取了兩 者之長，使他們并力發(fā)揮。 當(dāng)代經(jīng)理人：您創(chuàng)造性的把傳統(tǒng)百貨和零售業(yè)很深程度的結(jié)合在一起，并且目前發(fā)展的事實也證明了這種結(jié)合確實產(chǎn)生了巨大的競爭力，能否談?wù)勛畛踅Y(jié)合的初衷， 大量管理資料下載 以及結(jié)合的具體措施？ 徐剛： 1994 我們做的一個 4200平米的超市，半年營業(yè)額達到 8000 萬， 95年達到 億營業(yè)額， 96 年達到 億，后來一直保持在 億之上。由于在續(xù)約中因為業(yè)主加租加得非常厲害，我們最終放棄了這個店。但是這個店創(chuàng)造了在全國范圍內(nèi)單位面積的最高營業(yè)額，可以說非常成功。所以我們試圖沿著這樣 的路子走下去。但是在 95年選址時，我們發(fā)現(xiàn)我們再也找不到象這樣的廠房，如果我們像外國人那樣圈一片地，自已去蓋，那么成本非常高，速度也很慢，而且涉及到城建規(guī)劃方面是否能得到政府批準難度也很大，所以原來想要完全沿襲舊有的思路就不可能了。 當(dāng)時正好傳言沃爾瑪 .家樂福也都在深圳開店，形勢確實非常緊迫。我們當(dāng)時確定了一個初步的思路就是做一個不同于沃爾瑪 .家樂福的店。而我們的優(yōu)勢在于萬科房地產(chǎn)的開發(fā)量比較大，商鋪的空置率比較高。那么我們能不能利用住宅的商業(yè)群樓去開店，做了很慎重的探討之后我們發(fā)現(xiàn)可以。然后 就在深圳翠竹路租了一個 萬平方米的四層樓的商鋪，做了一個超市。當(dāng)時在布局時就發(fā)現(xiàn)如果我們還是做傳統(tǒng)的超市，就比如像沃爾瑪 .家樂福這樣的超市，那么我們將和這兩個勁敵在同一點上競爭，這樣的話我們是沒有實力跟他去競爭的。 所以當(dāng)時就試圖想錯一下位，就考慮到能否將傳統(tǒng)百貨的因素揉到超級市場中去。我們希望能通過傳統(tǒng)百貨與傳統(tǒng)超市這兩種業(yè)態(tài)的結(jié)合，來滿足顧客的消費需求。 當(dāng)代經(jīng)理人：我們都知道超市與百貨業(yè)這兩種業(yè)態(tài)在商品結(jié)構(gòu)上具有很大的區(qū)別，那么將這兩種業(yè)態(tài)結(jié)合后，商品結(jié)構(gòu)如何安排呢？ 徐剛：實際上最初我們就考慮到在商品結(jié)構(gòu)上不能像沃爾瑪 .家樂福那樣過于精選。因為他信奉一個二八原則，即 80%的利潤來源于 20%的商品，這 20%的商品是流通最快的，他是一個“賣量”的概念。但是這樣一個業(yè)態(tài)與中國消費者愿意不斷選擇 .不斷比較的購買行為不太符合。商品過于精選的話，對消費者來說就沒有了選擇的樂趣，所以我們試圖把商品做的更多一些。所以在沃爾瑪 萬平米的商場他配的商品是 個品種，而我們的一個店 萬平米配的商品是 5 萬多個品種。 大量管理資料下載 1996 年 8 月份沃爾瑪在深圳開了兩家 店，一個是山姆會員店一個是購物廣場，而我們這家店在 11 月份開業(yè)，沃爾瑪?shù)牡觌x我們這個店很近，大約一公里都不到，但是我們并沒有受到沃爾瑪多大的沖擊，反應(yīng)還是很不錯。第二年 9 月份的時候萬佳營業(yè)額就超過了 4 億，這個成功奠定了我們的信心，所以之后我們就沿用了這個模式。 實際上我們目前國內(nèi)很多零售業(yè)最大的難題就在于我們跟在沃爾瑪 .家樂福的后邊，很直觀的學(xué)習(xí)她們的模式，所以一旦面臨入世之后的解禁我們面臨的最大的壓力是我們沒有相對于他們的自己的核心優(yōu)勢。 我們的軟肋正在于我們?nèi)狈δ切┠苷嬲斫?零售業(yè)的人，能夠因地制宜創(chuàng)造我們自己相對于外資的核心競爭力的人。中國的零售業(yè)超市化為時尚短，這個短決定了我們總是處于學(xué)習(xí)和跟隨的階段。這可以縮短我們與全球巨頭們的距離，但是我們休想依賴這種方式超越他們甚至于與他們同場較量。 徐剛在萬佳這種競爭的腹背受敵處，急中生智創(chuàng)造性的利用現(xiàn)有的商業(yè)群樓優(yōu)勢，將百貨與超市這兩種業(yè)態(tài)揉在了一起。調(diào)整百貨的商品結(jié)構(gòu)，跳出超市商品的高度精選，避開與沃爾瑪同場競爭的弱項，拓寬商品價格線的寬度和商品種類的深度，直擊沃爾瑪競爭的軟肋，這個正面交手打得非常精彩。 萬佳模式 華潤總裁寧高寧先生特別提到收購的原因之一在于萬佳模式，著名零售業(yè)專家顧國建教授在很多場合都談到了萬佳模式是萬佳與沃爾對抗的根本，萬佳模式究竟包含了哪些內(nèi)容，是什么因素使萬佳模式具有這么強的競爭力，萬佳模式與其他零售企業(yè)相比究竟區(qū)別在哪里？ 當(dāng)代經(jīng)理人：零售業(yè)界的很多人都想聽您講講您一手創(chuàng)建的萬佳模式，那么您怎樣理解 .詮釋 .構(gòu)劃這個萬佳模式，它與其他零售方式的不同體現(xiàn)在哪里呢。 大量管理資料下載 徐剛：第一點是業(yè)態(tài)不同； 萬佳滿足了一站式購物需求，避開了價 格戰(zhàn)，形成了對外資零售業(yè)的優(yōu)勢。可以看到?jīng)]有人會在服裝 .鞋帽 .床上用品這些商品中打價格戰(zhàn)，而不可否認傳統(tǒng)百貨的加價率要比食品 .生鮮的加價率高。目前來講萬佳贏利性比較好，我們每一個店都是當(dāng)年贏利，這樣保證了萬佳擴張中的發(fā)展。 還有就是萬佳比較清醒的一點是，他沒有全盤照搬沃爾瑪?shù)哪Ｊ?，特別是商品結(jié)構(gòu)高度精選的原則。因為我們才剛剛起步，沒有歷史，沒有數(shù)據(jù)，沒有采購支持，根本就沒有辦法去作高度精選。 也有一些業(yè)界的朋友來我這里坐，講到他們?nèi)ツ陝倓傞_始成立，企業(yè)文化已經(jīng)搞得不錯了，問我的企 業(yè)文化搞得如何？我說我們沒有歷史哪里來的文化呢。這就像中國文化是幾千年歷史形成的，關(guān)鍵是我們不能一開始就搞這些。實際上這些因素的完善是在企業(yè)的發(fā)展過程中實現(xiàn)，而不是等你都把它建好了，企業(yè)再發(fā)展。隨著你規(guī)模的擴大，你的很多問題會暴露出來，解決這些問題的過程才是企業(yè)完善的過程。 第二點是萬佳針對于本土消費主體所做的價格線的寬度和商品線的深度的調(diào)整。 我覺得這一點對很多企業(yè)的啟示性可能會強一點。價格線寬度和商品線深度充分滿足一次性購足的需要，而且通過這樣的寬度和深度，可以把我們這樣的 大型綜合零售市場向區(qū)域型的小型購物中心轉(zhuǎn)化。這樣也給了我們未來發(fā)展方向多了一個選擇。我的經(jīng)驗是在中國開店不能開單一社區(qū)型的店，要開一個廣域型的店。在深圳我們開的店都不大，大約一萬平米左右，個別的兩萬平米，但是我們在中等城市開的店就會特別大，大約在 3 萬平米左右。這樣要可以形成一個當(dāng)?shù)氐男⌒唾徫镏行?。雖然中等城市的消費者的購買力可能不大，但是這樣可以把有限的消費匯集到一個點上。所以我們在中等城市開大店，在大城市反而開小店。 第三點是商鋪是一個稀缺資源，不一定要全部照搬國外的方式，需要因地制宜。 大量管理資料下載 國內(nèi)很多企業(yè)都在自己圈地蓋店，這樣成本過高，拓展的步伐也過慢。如果能夠利用目前現(xiàn)有的商業(yè)群樓和百貨商店的轉(zhuǎn)型改造