【正文】 爾瑪?shù)倪@兩家店之和。大型綜合超市由于滿足一站式購物需求和相對采購價格降低，形成對周邊若干社區(qū)的輻射，但是他可能會有影 響力不到的地方，比如社區(qū)中心，距離比較遠(yuǎn)的地方，如果有同一個系統(tǒng)內(nèi)的小的超市作為補充的話，效果可能會更好一些。目前華潤總資產(chǎn)在 100 億美元，每年的營業(yè)額在 300 億港幣左右，利潤每年逾 40 億港幣?？梢哉f目前幾乎還沒有這樣的計算方法，因為估算比較高，兌現(xiàn)的資金是 大量管理資料下載 非常可觀的。而如果仍舊在萬科棋下呢，因為萬科主營房地產(chǎn)，那么在投資策略和支持力度上可能都存在力所不能及的現(xiàn)象。 徐剛祖籍山東，在廣東長大，有一副典型的南方人的長相?！毖韵螺p松似乎也并無特別之意。 當(dāng)華潤集團的副總裁寧高寧在萬佳珠海店的開 幕式上剛剛現(xiàn)身的時候就被媒體包圍了，人們問得最多的是“華潤為什么收購萬佳”，寧高寧的回答不僅簡潔而且醒目，“第一看重的是萬佳的管理團隊，第二看重的是 ‘萬佳模式’。而同年在中國連鎖百強企業(yè)中，華潤超市排 11 位，萬佳排 13 位?！? 大量管理資料下載 華潤入主，萬佳改嫁 最近零售業(yè)內(nèi)盛傳的一筆并購案再次將幕后的萬佳推到了惹眼的前臺，“廣東省零售業(yè)老大 —— 深圳萬佳百貨股份公司，將由同為零售巨頭的中國華潤總公司（級下屬公司）入主控股！”這是廣東省乃至全國范圍內(nèi)零售業(yè)最大的并購案例。比如萬佳把超市百貨化或者說百化超市化的模式就非常適合中國國情，它既滿足了中國消費者愛逛商店的習(xí)慣，又把價格降了下來。這不禁讓人想起了早在1996 年沃爾瑪初初由深圳登陸中國的時候，深圳零售業(yè)刮起的一陣“狼來”之風(fēng)， 96年的沃爾瑪大有“舍我其誰”之風(fēng)，業(yè)界盛傳沃爾瑪當(dāng)時留給深圳零售業(yè)的一句話，“三年內(nèi)掃平深圳零售業(yè)?！? 歷史將最終被明證?！? 沃爾瑪＿萬佳，萬佳＿沃爾瑪！ 它山之石，可以攻玉。 萬佳的“老東家” —— 深圳萬科企業(yè)公司發(fā)表董事會公告 ：出讓萬佳 72%權(quán)益，交易所獲的金額為 億元人民幣。兩家去年的銷售總額分別逾 18 億元和 16 億元?！? 萬佳管理團隊的核心人物正是本文的主人公徐剛。徐剛 1994年接任萬科旗下深圳萬佳百貨董事長兼總經(jīng)理職務(wù)，至今正好 7 年，萬佳 1991 年成立，至今正好 十年。頭腦冷靜，作事非常拼命，處事非常低調(diào)。 第二是萬科體系中主要走的 是房地產(chǎn)專業(yè)化路線，它的資源都在向房地產(chǎn)方面整合，零售并不是作為最重要的一塊；他原來走的是一個多元化經(jīng)營的路線，長久以來逐步在出售無關(guān)產(chǎn)業(yè)，目前只剩下地產(chǎn)和零售兩大塊，而現(xiàn)在出售萬佳就徹底完成了由多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變的過程。這對于萬科目前大量吸入土地后表現(xiàn)的資金吃緊狀況是一個緩和。 當(dāng)代經(jīng)理人：萬佳轉(zhuǎn)入華潤旗下之后，因為華潤原有的零售業(yè)態(tài)與萬佳形式區(qū)分較大，這是否會影響 萬佳原定的一些發(fā)展策略？ 徐剛：華潤原有業(yè)態(tài)與萬佳不同，對于華潤來講最重要的是得到了一個業(yè)態(tài)的優(yōu)化組合，比如華潤在香港和內(nèi)地大概有 360 家左右小超市，主要以小型便利店為主。 當(dāng)沃爾瑪遭遇萬佳 全球零售業(yè)的巨頭美國沃爾瑪創(chuàng)造了大量的企業(yè)傳奇，沃爾瑪有一顆自己的衛(wèi)星專門用來傳輸全球范圍其分店的各種數(shù)據(jù)，沃爾瑪可以用自己的專機運輸商品，沃爾瑪連續(xù)數(shù)年穩(wěn)坐全球百強企業(yè)之首， 20xx年沃爾瑪?shù)娜蛄闶鄣赇N售額逾 1933億美元，有一句笑話說，“賣汽車的比不過賣牙刷的？”沃爾瑪說，“是。業(yè)界震驚，這似乎是在沃爾瑪?shù)木薮箨幱爸乱粋€讓人不敢相信的事實，似乎是擊破沃爾瑪神話的另一個中國神話。 沃爾瑪有很多是非常值得學(xué)習(xí)的，比如說運作相當(dāng)規(guī)范化，沃爾瑪規(guī)范化運作的基礎(chǔ)非常好，他的計算機應(yīng)用非常出色，現(xiàn)在所有的單 據(jù) .數(shù)字往來都是通過衛(wèi)星傳到美國總部的，沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ街饕且钥偛繘Q策為基礎(chǔ)的，她對信息系統(tǒng)的依賴特別大，因為信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是他決策依據(jù)。在中國的這么多年他的發(fā)展并不是很快，但是下一步將會很迅速。只能說我 們?nèi)〉昧讼鄬Φ膮^(qū)域優(yōu)勢。 但是我們希望做到在一個區(qū)域內(nèi)要產(chǎn)生相對于他的優(yōu)勢，比如在深圳，到后年年底萬佳會有十三家超過 1 萬平方米的店，沃爾瑪大概會有十家。在 20xx 年我們在廣東省將有 34家大型綜合零售市場，我們的營業(yè)額預(yù)計將超過 110 億人民幣。于是在深圳友誼 購物中心買了 2300 平米左右的商鋪，做了一個萬佳百貨店。隨后在烏魯木齊和武漢各開了家 20xx 平米的傳統(tǒng)百貨店。 交了 3000 萬的學(xué)費后決定遠(yuǎn)赴美國去沃爾瑪看一看全世界最先進(jìn)的零售企業(yè)是怎樣做的。這時已經(jīng)投入了 600 多萬，而繼續(xù)堅持下去是違法的，無奈之下只好再次撤退。 當(dāng)代經(jīng)理人：徐總，您似乎正是在萬佳的發(fā)展十分艱難的時候進(jìn)入萬佳的？ 王：對，這時候王石找到了我，希望我去負(fù)責(zé)。在美國沿襲了原來的思路，還是重點考察了山姆會員店。這不僅是當(dāng)時深圳最大的一個自助式商場，方式很新鮮，而且價位很低。 當(dāng)代經(jīng)理人：這時萬佳的做法和深圳其他 同業(yè)相比具有什么特點？這個店的發(fā)展 大量管理資料下載 對深圳零售業(yè)當(dāng)時的狀況是不是產(chǎn)生了一些沖擊？ 徐剛：當(dāng)時深圳其他的同業(yè)仍然在沿襲傳統(tǒng)的百貨店方式，因為深圳區(qū)位比較特別，北邊是華南最大的商業(yè)城市廣州，南邊是香港，是國際上著名的金融商業(yè)中心，香港是一個免稅區(qū)購物天堂。傳統(tǒng)百貨店商品結(jié)構(gòu)主要是以耐用品為主而非日用品，這就決定了他必須開在一些大城市，需要大量的流動人口來支撐。所以我們建店都不會選擇住宅區(qū)里面，而是住宅區(qū)的周邊，一個具有相當(dāng)多的住宅區(qū)而且交通比較便利的地方。由于在續(xù)約中因為業(yè)主加租加得非常厲害，我們最終放棄了這個店。 當(dāng)時正好傳言沃爾瑪 .家樂福也都在深圳開店，形勢確實非常緊迫。然后 就在深圳翠竹路租了一個 萬平方米的四層樓的商鋪，做了一個超市。 當(dāng)代經(jīng)理人：我們都知道超市與百貨業(yè)這兩種業(yè)態(tài)在商品結(jié)構(gòu)上具有很大的區(qū)別，那么將這兩種業(yè)態(tài)結(jié)合后，商品結(jié)構(gòu)如何安排呢？ 徐剛：實際上最初我們就考慮到在商品結(jié)構(gòu)上不能像沃爾瑪 .家樂福那樣過于精選。所以在沃爾瑪 萬平米的商場他配的商品是 個品種，而我們的一個店 萬平米配的商品是 5 萬多個品種。 我們的軟肋正在于我們?nèi)狈δ切┠苷嬲斫?零售業(yè)的人，能夠因地制宜創(chuàng)造我們自己相對于外資的核心競爭力的人。調(diào)整百貨的商品結(jié)構(gòu)，跳出超市商品的高度精選，避開與沃爾瑪同場競爭的弱項，拓寬商品價格線的寬度和商品種類的深度，直擊沃爾瑪競爭的軟肋，這個正面交手打得非常精彩。目前來講萬佳贏利性比較好，我們每一個店都是當(dāng)年贏利，這樣保證了萬佳擴張中的發(fā)展。這就像中國文化是幾千年歷史形成的，關(guān)鍵是我們不能一開始就搞這些。 我覺得這一點對很多企業(yè)的啟示性可能會強一點。在深圳我們開的店都不大，大約一萬平米左右，個別的兩萬平米，但是我們在中等城市開的店就會特別大，大約在 3 萬平米左右。 第三點是商鋪是一個稀缺資源，不一定要全部照搬國外的方式，需要因地制宜。實際上目前在中國繁華商業(yè)區(qū)和大社區(qū)是沒有嚴(yán)格界限的，所以說這里強調(diào)的是我們不用去照搬沃爾瑪?shù)哪Ｊ?，比如很多企業(yè)都認(rèn)為選址要在城鄉(xiāng)結(jié)合部，如果沒有大的停車場就不能建店，我覺得其實這是不對的，因為我們的