【文章內(nèi)容簡介】 擔的企業(yè)責任，分別進行制度安排，而不是對所有的人使用一樣的制度，特別是激勵和約束制度。有些人就是要強激勵，同時進行強約束；有些人只需要一般激勵和一般約束，關鍵是看這個人對企業(yè)的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強激勵，同時也必須強約束的重要人力資源。 要較好地解決一個企業(yè)人力資本的激勵問題，必須從目標確定、目標考核、獎金提取、崗位分配等幾個方面系統(tǒng)的解決。 一、目標確定 目標的確定，特別是經(jīng)濟目標的確定常常成為實施目標管理的瓶頸，企業(yè)的決策者為此很苦 惱。目標確定時，往往是總部與各公司在目標制定上討價還價，為此可以采用總部與各公司聯(lián)合確定目標基數(shù)法，由總部和各公司一起來確定各公司的目標值。 在確定目標基數(shù)時，充分尊重各公司對未來的預期（自報目標數(shù)），并結(jié)合總部對目標的規(guī)劃（要求目標數(shù)），采用算術平均法（或加權(quán)平均法）確定目標基數(shù)。即 目標基數(shù) =（公司自報目標數(shù) +總部要求目標數(shù)） /2 （算術平均法） 或： 目標基數(shù) =公司自報目標數(shù) *權(quán)重 1+總部要求目標數(shù) *權(quán)重 2 其中：權(quán)重 1+權(quán)重 2=100% （加 權(quán)平均法） 考核時，完成目標基數(shù)，以目標基數(shù)乘以完成目標獎勵系數(shù)作為完成目標獎勵；超額完成目標基數(shù)，以實際完成數(shù)與目標基數(shù)的正差額乘以超額獎勵系數(shù)作為超基數(shù)獎勵；未完成目標基數(shù)，以實際完成數(shù)與目標基數(shù)的負差額乘以扣減系數(shù)作為未完成目標扣減。同時，根據(jù)各公司自報目標數(shù)與實際完成數(shù)比較，以實際完成數(shù)與自報目標數(shù)的正差額乘以少報懲罰系數(shù)作為少報罰金；以實際完成數(shù)與自報目標數(shù)的負差額乘以多報獎勵系數(shù)作為多報獎勵，最后上述各項求和，確定對各公司的獎勵基金。即 獎勵基金 =完成目標獎勵 +超基數(shù)獎勵 +未完成目標扣減 +少報罰 金 +多報獎勵 二、目標考核 以生產(chǎn)性公司為例，根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中功能定位的不同，可將企業(yè)組織分為利潤中心（各子公司）目標考核和成本中心（各非獨立法人生產(chǎn)公司）目標考核。 1．利潤中心（各子公司）目標考核 考核指標一般可分為 銷售管理、新產(chǎn)品開發(fā)與技術管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、財務成本管理、基礎管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權(quán)重。各大項中又分為幾項具體指標，在每一大項中各指標又分別占不同的權(quán)重。 目標考核得分 =Σ [Σ（某大項中各項具體指標得分 *權(quán)重 1） ]*權(quán)重 2 另外，對完 成目標的對策與措施進行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進行扣減分；設立利潤、質(zhì)量、 中國最大的管理資源中心 第 11 頁 共 40頁 安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該指標所屬的某一大項考核分為 0。最后根據(jù)目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標否決情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。 2．成本中心（各非獨立法人生產(chǎn)公司）目標考核 考核指標一般可分為 質(zhì)量管理、技術管理、生產(chǎn)管理（如生產(chǎn)安全、交貨期等）、成本管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權(quán)重。各大項中又分為幾項具體指標，在每一大項中各指標分別占不同的權(quán)重。 目標考核得分 =Σ [Σ（某大項中各項具體指標得分 *權(quán)重 1） ]*權(quán)重 2 另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進行扣減分；設立成本、質(zhì)量、安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該生產(chǎn)公司綜合考核分為 0。最后根據(jù)目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標否決情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。 三、崗位激勵獎金的提取 設： S— 公司自報目標數(shù) D— 總部要求目標數(shù) P— 目標基數(shù)（ P=（ S+D） /2） A— 期末實際完成數(shù) 181?！?高報獎勵比例 υ — 低報懲罰比例 ω — 超額提成比例為 Ω — 完成目標值獎勵比例 Φ — 未完 成目標值懲罰比例（Φ =） M— 公司獎勵基金總額 N— 公司負激勵總額 K— 公司考核系數(shù)（ K=公司考核得分 /100） 1．完成或超額完成目標基數(shù) （ 1）自報目標數(shù)高于目標基數(shù) M＝ [P*Ω +（ A－ P） *ω＋（ S－ A） *μ ]*K （ 2）自報目標數(shù)低于目標基數(shù) M＝ [P*Ω +（ A－ P） *ω－（ A－ S） *υ ]*K 2．未完成目標基數(shù) （ 1）自報目標數(shù)高于目標基數(shù) N＝ [（ P－ A） *Φ－（ S－ A） *μ ]247。 K （ 2）自報目標數(shù)低于目標基數(shù) N＝ [（ P－ A） *Φ ＋（ S－ A） *υ ]247。 K 四、人力資本崗位系數(shù)的確定 1．總部高管和職能部門 中國最大的管理資源中心 第 12 頁 共 40頁 將職能部門根據(jù)其重要度、復雜度、對人員素質(zhì)的要求度等分為 A、 B、 C類，各類給定一個系數(shù)（部門系數(shù)），再在職能部門內(nèi)部將各處室根據(jù)其重要度、復雜度、對人員素質(zhì)的要求度等為 A、 B、 C類，確定相應的處室系數(shù)，則 各崗位系數(shù) =部門系數(shù) *處室系數(shù) *崗位基礎系數(shù) 2．生產(chǎn)公司 根據(jù)全員勞動生產(chǎn)率增加值、人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期等因素，各因素給定一個權(quán)重，并根據(jù)區(qū)間給定一個系數(shù)，各因素系數(shù)加權(quán)之和即為該生產(chǎn)公司的難度系數(shù)。 生產(chǎn)公司各職能部門如總部職能部門一樣，劃分 A、 B、 C類，確 定部門系數(shù)和處室系數(shù)，則 各崗位系數(shù) =公司的難度系數(shù) *部門系數(shù) *處室系數(shù) *崗位基礎系數(shù) 五、人力資本崗位激勵 1．正激勵（激勵獎金分配） 為在強調(diào)效率的同時，兼顧公平，提取總裁調(diào)劑基金（ =公司獎勵基金總額 *總裁調(diào)劑基金提取 比例）后，用于人力資本崗位分配。 各崗位激勵薪酬額 =公司獎勵基金總額 *（ 1— 總裁調(diào)劑基金提取比例） *崗位分配系數(shù)247。公司 所有參與分配崗位的分配系數(shù)之和 其中：分配系數(shù) =崗位系數(shù) *個人綜合考評系數(shù) 2．負激勵（實行崗位扣減） 各崗位負崗位激勵薪酬額 =公司負激勵總額 *崗位負激勵系數(shù) 247。公司 所有參與 負激勵崗位的負激勵系數(shù)之和 其中：負激勵系數(shù) =崗位系數(shù) 247。 個人綜合考評系數(shù) 崗位負激勵從參與負激勵崗位人員的年薪未分配部分中進行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。 中國最大的管理資源中心 第 13 頁 共 40頁 在新經(jīng)濟時代，知識不僅僅是與土地、人力及資本這些傳統(tǒng)資源并存的另一類資源，而且是當今唯一有意義的一種資源。 —— 彼得 .杜拉克 企業(yè)內(nèi) 訓的全面評估方案 捷盟咨詢公司 培訓部經(jīng)理 徐劍 中國加入 WTO，企業(yè)面對的市場競爭也就更加激烈，許多企業(yè)開始認識到培訓對提高企業(yè)市場競爭力的重要作用，于是乎紛紛加強內(nèi)部培訓！但是，如何去評估培訓的效果，如何 評估培訓是否有價值，歷來是培訓組織者較為關心和頭痛的事情。的確，當問及受訓員工的感覺時，他們的反應通常都是“效果不錯”或者“收獲頗多”，但“不錯”究竟到什么程度？“頗多”是什么意思？卻并非人人心中有數(shù)。許多培訓活動似乎僅僅是為公司裝點了門面，并未取得實質(zhì)性效果。許多企業(yè)的一把手已經(jīng)將培訓看成是一項對未來的投資，他們就更加關注培訓的實際效果了！那么作為一名主管，如何評估培訓的效果？如何總結(jié)經(jīng)驗將企業(yè)內(nèi)部的培訓活動開展得更好呢？以下我們將逐步分析企業(yè)培訓主管應該如何進行全面的培訓評估！ 企業(yè)的培訓主管在進行培訓 評估之前，首先必須明確進行培訓評估的重要意義，只有端正了進行評估的態(tài)度，才能夠切實地將培訓評估正確地開展下去。 培訓評估的 重要意義 1． 許多企業(yè)已經(jīng)將 培訓 看成是 一項對未來的投資 ，那么就應該考察這種投資是否起到作用？也就是說 培訓是否 真正 起到作用了？無論對培訓的組織部門還是業(yè)務部門經(jīng)理，投資培訓的決策層都應該明確回答這個問題。否則，就會產(chǎn)生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展 ， 也不利于培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批。 2． 同時 ，作為培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質(zhì)量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的 地方進行糾正 ，逐步提高員工對培訓項目以及組織培訓部門的滿意度 。同時總結(jié)工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓質(zhì)量的原則，把培訓工作越辦越好。 3．對參加者的知識、技能、態(tài)度的接受與更新能力，綜合素質(zhì)與潛在發(fā)展能力的評價。參與評估的學員和經(jīng)理等應以對自己、對同事、對教員、對企業(yè)負責任的態(tài)度，正確認識評估的重要性，客觀地、實事求是地進行評估。 4． 評估是為了改進培訓質(zhì)量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結(jié)果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。 培訓評估的 方法及 層次 在評估培訓效果方面， 當前對培訓評估進行系統(tǒng)總結(jié)的模型占主導地位的仍然是 “柯氏（ Kirkpatrick） 模式 ”的四層次模型（詳見表 1），這種 評估工具較為實用，它不僅要求觀察學員的反應和檢查學員的學習結(jié)果，而且強調(diào)衡量培訓前后的表現(xiàn)和公司經(jīng)營業(yè)績的變化?？率蠈⒃u估活動分為四個級別， 對 培訓效果 進行評估 。 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 40頁 對于培訓評估，總的規(guī)則是：一級評估：觀察學員的反應；二級評估：檢查學員的學習結(jié)果；三級評估：衡量培訓前后的工作表現(xiàn)；四級評估：衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化。 表 1 Kirkpatrick 培訓四級評估模型 評估級別 主要內(nèi)容 可以訊問的問 題 衡量方法 一級評估： 反應層評估 觀察學員的反應 ? 受訓者喜歡該培訓課程么 ? ? 課程對自身有用否？ ? 對培訓講師及培訓設施等有何意見？ ? 課堂反應是否積極主動？ 問卷、 評估調(diào)查表填寫，評估訪談 哦二級評估： 學習層評估 檢查學員的學習結(jié)果 ? 受訓者在培訓項目中學到了什么 ? ? 培訓前后，受訓者知識及技能方面有多大程度的提高？ 評估調(diào)查表填寫，筆試、績效考試 ，案例研究 三級評估： 行為層評估 衡量培訓前后的工作表現(xiàn) ? 受訓者在學習的基礎上有沒有改變行為 ? ? 受訓者在工作中是否用到培訓所學到的知識？ 由上級、同事、客戶 、下屬進行績效考核、測試、觀察和績效記錄 四級評估： 結(jié)果層 評估 衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化 ? 行為的改變對組織的影響是不是積極的 ? ? 組織是否因為培訓而經(jīng)營的更順心更好？ 考察事故率、生產(chǎn)率、流動率、士氣 一級評估需要注意學員的反應。因為無論教師怎樣認真細致地備課 ， 只要學員對某些課題不感興趣 ,他們就不會認真地進行學習 ； 反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內(nèi)容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調(diào)查。問卷調(diào)查是在培訓項目結(jié)束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受 訓人員的反應對于重新設計或繼續(xù)培訓項目至關重要。反應問卷調(diào)查易于實施，通常只需要幾分鐘的時間。如果設計適當?shù)脑?，反應問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。問卷調(diào)查的缺點是其數(shù)據(jù)是主觀的，并且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能夸大評定分數(shù)，而且，在培訓課程結(jié)束前的最后一節(jié)課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓協(xié)調(diào)員或培訓機構(gòu)的領導者富有鼓動性的總結(jié)發(fā)言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結(jié)果的有效性。 二級評估需要檢查學員所學的東西。這種檢查可能以考卷形式進行 ,也可能是實際操作；學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術的提高。另外，強調(diào)對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學 習動機。 三級評估試圖衡量學員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運用到了工作中去，如果他們沒有深究學以致用 ,那么就說明培訓對每個參加的人而言都是 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 40頁 一種浪費；行為層的評估往往發(fā)生在培訓結(jié)束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目 的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化