【文章內(nèi)容簡介】 平，尤其是較為優(yōu)秀的企業(yè)一般都是自主創(chuàng)新型、高科技含量的公司，在將科技成果轉(zhuǎn)換為商品的過程 中面臨著較大不確定性，使得小型企業(yè)的風險特征、風險水平都異于大型企業(yè)。因此，風險識別能力對小型企業(yè)來說是至關重要的。 通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，小型企業(yè)管理者對風險的態(tài)度是趨于保守的，他們普遍很在意風險，愿意花錢管理他們所識別出的風險，并持續(xù)關注成效。以園林工程為主業(yè)的普邦園林在發(fā)展多區(qū)域經(jīng)營后，管理者無法及時掌握各地項目執(zhí)行狀態(tài)，企業(yè)面臨著重大的項目成本控制風險。因此，董事長作出決策，投入大額資金自主開發(fā)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了對每個項目從立項到施工完成的全過程成本跟蹤和監(jiān)控，有效控制了項目成本超支風險。 小型企業(yè)的風險評估方法相對非正式，較少采用定期（占14%）和系統(tǒng)組織（占 18%）的方式，更多地采用不定期（占 42%）和業(yè)務部門自行評估（占 47%）的方式。在實地調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)由于缺少風險評估方法指引，小型企業(yè)對風險的識別主要依賴 第 10 頁 共 21 頁 管理者個人的判斷，而許多時候這些基于個人知識和能力的判斷是非系統(tǒng)的、帶有明顯的個人經(jīng)驗特征，常常只關注與 “ 錢 ” 直接相關的傳統(tǒng)型風險，而會忽視因企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境變化、技術更新而產(chǎn)生的新風險。比如在采用新技術與新方法時，只評估成本與現(xiàn)時效果，而不考慮新技術的伴生風險。魚躍集團覺 得微信信息溝通成本低廉、實時高效，于是就馬上在包括核心技術團隊在內(nèi)的企業(yè)范圍內(nèi)推廣應用，完全沒有考慮可能存在的核心研發(fā)技術泄密的問題。 （三）內(nèi)控建設與推進方式 小型企業(yè)的內(nèi)部控制建設往往不是系統(tǒng)和全面的，許多是從局部重要業(yè)務領域開始起步，等經(jīng)驗相對成熟后，再復制推廣到其他領域。比如，科瑞技術在建立了 iso9000， iso1400 質(zhì)量管理體系幾年后，才引入美國卓越績效模式，并逐步將這一管理理念推廣到公司整體范圍內(nèi)。在這種方式下，內(nèi)部控制成果往往會更多以業(yè)務流程體系形式體現(xiàn)，而非正式的內(nèi)部 控制手冊或政策。這個結果在問卷調(diào)查中也得到了印證。 小型企業(yè)在不同領域開展內(nèi)控時，會應用到不同的管理工具。調(diào)研問卷統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明， 72%的企業(yè)采用了質(zhì)量管理體系， 37%的企業(yè)采用了職業(yè)健康和安全管理體系， 33%的企業(yè)采用了環(huán)境管理體系， 21%的企業(yè)采用了社會責任管理體系。還有一些行業(yè)特有的管理體系也被相關行業(yè)普遍運用，如食品安全管理體系、 第 11 頁 共 21 頁 汽車工業(yè)質(zhì)量管理體系等。超過半數(shù)的企業(yè)在不同領域采用了 2種及以上的管理工具。 （四）內(nèi)控主責部門 調(diào)查問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，小型企業(yè)的內(nèi)控主責部門主 要設在辦公室、財務部和由多部門組成的聯(lián)合工作組。同時， 62%的企業(yè)表示借助了外部專家的力量開展內(nèi)控建設。在現(xiàn)場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在多部門組成聯(lián)合工作組的模式下，內(nèi)控建設成果推進相對容易。比如，科陸電子內(nèi)控建設秉承 “ 從業(yè)務中來，到業(yè)務中去 ” 的理念，組建了由各業(yè)務層面骨干人員組成的聯(lián)合工作組，共同參與內(nèi)控建設，各組員會將在此過程中所學習到的內(nèi)控知識以及管控要求帶回到業(yè)務層面，真正做到內(nèi)控思想與管理實踐相結合。同時，這種方式也提升了公司基層人員對內(nèi)控的感性認識，他們在工作中會主動思考如何提升效率、管住風險，于是內(nèi)控就從 意識逐漸變成了習慣。 （五）企業(yè)高管的作用 調(diào)研問卷的數(shù)據(jù)顯示， 84%的被調(diào)查企業(yè)認為內(nèi)部控制體系發(fā)揮效果的關鍵在于管理層重視，這與現(xiàn)場調(diào)研中獲得受訪者百分之百認同 “ 內(nèi)控是一把手工程 ” 的說法是一致的。但是，我們注意到，企業(yè)執(zhí)行層以及高管層對這種說法其實仍存在認識上的差異。企業(yè)執(zhí)行層認為，如果老板內(nèi)控建設的意愿強烈，那么他們的工作就變得容易得多，否則只能做到形式上的合規(guī)。比如， 第 12 頁 共 21 頁 冰川網(wǎng)絡的老板很重視資金管理，因此公司在資金管理領域的內(nèi)部控制成效很顯著。 而被調(diào)研的企業(yè)高管層認為一把 手的作用固然重要，但具體執(zhí)行部門也要工作得力，否則什么事都要讓老板拍板，內(nèi)控的效果也大打折扣。上述觀點的差異主要由于雙方立場不同。從系統(tǒng)的角度看內(nèi)控工作，高層給予的支持力和內(nèi)控部門的執(zhí)行能力是內(nèi)控工作的 “ 最佳拍檔 ” ，不能偏廢。在現(xiàn)場調(diào)研中，我們確實也發(fā)現(xiàn)了將這兩方面結合得很好的企業(yè)典型。比如，歐普照明在高度包容性的領導支持下，強有力的內(nèi)控部門通過 “ 的內(nèi)控部門通工程主動創(chuàng)造價值，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供增值服務，贏得了同事、上級的尊重和認同，內(nèi)控工作匯報成為公司管理會議的固定議題。 三、存在的問題及原因 分析 （一）對內(nèi)控的認識不準確 在本次調(diào)研問卷中預設了兩道測試題，試圖了解企業(yè)對內(nèi)控理念的認知情況。調(diào)研結果發(fā)現(xiàn)，只有不到 34%的企業(yè)全部答對，這說明許多問卷填報人對內(nèi)控基礎概念的認識還不到位。這種情況會直接影響企業(yè)開展內(nèi)部控制的效果，包括直接導致內(nèi)部控制工作流于形式，造成企業(yè)資源浪費。事實上，企業(yè)受訪者們對此也有充分的認識，在問卷中，有 62%的企業(yè)同意要使企業(yè)的內(nèi)部控制體系發(fā)揮應有的作用，需要有正確的認識和理解。通過現(xiàn)場 第 13 頁 共 21 頁 調(diào)研，我們進一步了解到企業(yè)對內(nèi)部控制存在的普遍誤解，主要包括： 。部分企業(yè)以為內(nèi)控工作就是合規(guī)工作，不是出于企業(yè)自身管理的需要，而是為了應對監(jiān)管機構、債權人和投資者的要求。因此，在開展內(nèi)控工作時，通常會采用被動應付而非主動執(zhí)行的方式。 。許多企業(yè)以為內(nèi)控和企業(yè)管理是各自獨立的體系，因此，普遍認為內(nèi)控建設是從無到有地去形成一套新體系的過程。在對調(diào)研問卷數(shù)據(jù)進一步分析后我們發(fā)現(xiàn)， 2197 家聲稱自已未曾開