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正文內(nèi)容

5企業(yè)改制考察報(bào)告(編輯修改稿)

2024-09-11 18:23 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 例如 xx 建工集團(tuán)一公司,在建施工面積近 50 萬(wàn)平方米,年完成產(chǎn)值 3 億元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 1200 萬(wàn)元。實(shí)踐證明,只有改革才是企業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)力,才是硬道理。 合理確定職工個(gè)人出資比例。 xx 建工集團(tuán)規(guī)定改制子公司職工個(gè)人出資比例 主要依據(jù)規(guī)定的 “ 管理技術(shù)骨干多持股,主要經(jīng)營(yíng)者持大股 ” 的要求設(shè)置的。經(jīng)營(yíng)者出資企業(yè)資本金的10%— 20%,副職出資 5%— 10%;業(yè)務(wù)技術(shù)骨干出資 3%— 5%;一般人員原則不認(rèn)購(gòu)。從募股的整體情況看,經(jīng)營(yíng)者全部出資 10%以上,最少出資 50 萬(wàn)元,最多出資 100 萬(wàn)元。實(shí)踐證明,經(jīng)營(yíng)者出資越多,壓力越大,動(dòng)力也就越大,企業(yè)的發(fā)展也就越能形成 第 7 頁(yè) 共 15 頁(yè) 良性循環(huán)。應(yīng)該說(shuō)這一次改革對(duì)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的,職工參股實(shí)際上是要大家從腰包里實(shí)實(shí)在在的拿出錢(qián)來(lái)投入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中去。我們認(rèn)為 xx 建工如果沒(méi)有前兩次改革的成功和積累,更重要的是 如果沒(méi)有通過(guò)前兩次改革使企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展而重新凝聚起職工對(duì)企業(yè)的向心力,這次改革要想取得成功是不可想象的。 xx 建工的改革是漸進(jìn)式的,符合 xx 建工集團(tuán)實(shí)際情況的,所以取得了成功。高投資、高風(fēng)險(xiǎn)最后取得的也是高回報(bào)。 建立健全規(guī)范的子公司法人治理結(jié)構(gòu)。 ⑴ 設(shè)股東會(huì)。由全體出資者組成,是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),股東按照和公司章程行使職權(quán)。 ⑵ 設(shè)董事會(huì)。根據(jù)規(guī)定,由子公司股東選舉產(chǎn)生,董事會(huì)選舉董事長(zhǎng)為公司法定代表人,依法行使職權(quán)。子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分設(shè),以明確決策層和執(zhí)行層的職責(zé), xx 建工集團(tuán)所有改制的子公司 ,均按照項(xiàng)目管理的要求仍作為項(xiàng)目管理層形成工程項(xiàng)目管理公司,都不帶施工隊(duì)伍,逐步實(shí)現(xiàn)與國(guó)際項(xiàng)目管理接軌。 ⑶ 設(shè)監(jiān)事會(huì)。由子公司的股東會(huì)選舉產(chǎn)生,監(jiān)事會(huì)選舉監(jiān)事會(huì)主席,依法行使職權(quán)。 改制子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。 xx 建工集團(tuán)已經(jīng)改制的子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子,由董事長(zhǎng)兼黨支部書(shū)記、總經(jīng)理、總工程師、主任會(huì)計(jì)師和副總經(jīng)理組成,也可兼職或交叉任職。按照項(xiàng)目法施工的要求,對(duì)管理人員實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。為保持領(lǐng)導(dǎo)班子的相對(duì)穩(wěn)定性和維護(hù)出資人的利益,原則上三年以?xún)?nèi)主要領(lǐng)導(dǎo)不異動(dòng)。 第 8 頁(yè) 共 15 頁(yè) 改制子公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置及定員定 編。改制子公司的管理機(jī)構(gòu)設(shè)置四部一室,即財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)管理部、技術(shù)質(zhì)量部、料具供應(yīng)部和綜合辦公室。各部室制定規(guī)范的職責(zé)范圍,各職能管理人員制訂嚴(yán)格的崗位責(zé)任制。子公司的定員人數(shù)必須堅(jiān)持精干高效、一人多職、一專(zhuān)多能的原則,其定員人數(shù)視各子公司的施工規(guī)模而定。各子公司所屬項(xiàng)目經(jīng)理部設(shè)置和定員,視所承建的工程規(guī)模而定,實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。 總公司和改制子公司實(shí)行分權(quán)管理。 ⑴ 總公司職權(quán): ①負(fù)責(zé)組織承攬工程任務(wù)并組織投標(biāo),對(duì)中標(biāo)的高大工程項(xiàng)目組織內(nèi)部招標(biāo)分配; ② 負(fù)責(zé)簽訂工程總承包合同并負(fù)責(zé)合同管理; ③對(duì)重大投資 項(xiàng)目行使決策權(quán); ④ 對(duì)重大資產(chǎn)處置行使決策權(quán); ⑤對(duì)子公司的引資、合作行使決策權(quán); ⑥ 對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理行使監(jiān)控權(quán); ⑦ 對(duì)中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部行使聘免和管理權(quán)。 ⑵ 子公司職權(quán): ① 自行承攬任務(wù)和參與內(nèi)外部投標(biāo)權(quán); ② 完成年度責(zé)任目標(biāo);③ 限額投資決策權(quán); ④ 限額資金使用權(quán); ⑤ 對(duì)本單位管理干部行使聘免和獎(jiǎng)懲權(quán); ⑥ 行使內(nèi)部分配權(quán); ⑦ 拒絕不合理攤派權(quán)。 四、抓住第四次改革機(jī)遇,進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新,實(shí)施國(guó)退民進(jìn)改造。 xx 建工集團(tuán)在企業(yè)制度上進(jìn)行再創(chuàng)新,實(shí)施國(guó)退民進(jìn)企業(yè)改造。具體作法是:調(diào)整國(guó)有股權(quán)結(jié)構(gòu),進(jìn)一步理順國(guó)有股與企業(yè)的關(guān) 系。主要是將 48%的國(guó)有股,變現(xiàn)退出 %,國(guó)有股權(quán)實(shí)際參股 %。國(guó)有股所得的紅利,主要用于對(duì)企業(yè)經(jīng) 第 9 頁(yè) 共 15 頁(yè) 營(yíng)者的獎(jiǎng)勵(lì)。他們把國(guó)有股變現(xiàn)退出的股份,全部轉(zhuǎn)讓給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、經(jīng)營(yíng)者群體和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干。調(diào)整后的股權(quán)結(jié)構(gòu)是,經(jīng)營(yíng)者持股 120 萬(wàn)元,經(jīng)營(yíng)者群體每人持股 48~ 96 萬(wàn)元。中層領(lǐng)導(dǎo)每人持股 8~ 24 萬(wàn)元。從而加大了企業(yè)骨干的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),也進(jìn)一步規(guī)范完善了企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。 五、進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整,實(shí)施企業(yè)
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