5企業(yè)改制考察報告(編輯修改稿)
2025-09-11 18:23 本頁面
【文章內容簡介】 例如 xx 建工集團一公司，在建施工面積近 50 萬平方米，年完成產值 3 億元，實現利潤 1200 萬元。實踐證明，只有改革才是企業(yè)發(fā)展的真正動力，才是硬道理。 合理確定職工個人出資比例。 xx 建工集團規(guī)定改制子公司職工個人出資比例 主要依據規(guī)定的 “ 管理技術骨干多持股，主要經營者持大股 ” 的要求設置的。經營者出資企業(yè)資本金的10%— 20%，副職出資 5%— 10%；業(yè)務技術骨干出資 3%— 5%；一般人員原則不認購。從募股的整體情況看，經營者全部出資 10%以上，最少出資 50 萬元，最多出資 100 萬元。實踐證明，經營者出資越多，壓力越大，動力也就越大，企業(yè)的發(fā)展也就越能形成 第 7 頁 共 15 頁 良性循環(huán)。應該說這一次改革對企業(yè)的發(fā)展是至關重要的，職工參股實際上是要大家從腰包里實實在在的拿出錢來投入到企業(yè)的經營中去。我們認為 xx 建工如果沒有前兩次改革的成功和積累，更重要的是 如果沒有通過前兩次改革使企業(yè)長足發(fā)展而重新凝聚起職工對企業(yè)的向心力，這次改革要想取得成功是不可想象的。 xx 建工的改革是漸進式的，符合 xx 建工集團實際情況的，所以取得了成功。高投資、高風險最后取得的也是高回報。 建立健全規(guī)范的子公司法人治理結構。 ⑴ 設股東會。由全體出資者組成，是公司的最高權力機構，股東按照和公司章程行使職權。 ⑵ 設董事會。根據規(guī)定，由子公司股東選舉產生，董事會選舉董事長為公司法定代表人，依法行使職權。子公司董事長和總經理分設，以明確決策層和執(zhí)行層的職責， xx 建工集團所有改制的子公司 ，均按照項目管理的要求仍作為項目管理層形成工程項目管理公司，都不帶施工隊伍，逐步實現與國際項目管理接軌。 ⑶ 設監(jiān)事會。由子公司的股東會選舉產生，監(jiān)事會選舉監(jiān)事會主席，依法行使職權。 改制子公司的領導班子建設。 xx 建工集團已經改制的子公司的領導班子，由董事長兼黨支部書記、總經理、總工程師、主任會計師和副總經理組成，也可兼職或交叉任職。按照項目法施工的要求，對管理人員實行動態(tài)管理。為保持領導班子的相對穩(wěn)定性和維護出資人的利益，原則上三年以內主要領導不異動。 第 8 頁 共 15 頁 改制子公司的機構設置及定員定 編。改制子公司的管理機構設置四部一室，即財務部、經營管理部、技術質量部、料具供應部和綜合辦公室。各部室制定規(guī)范的職責范圍，各職能管理人員制訂嚴格的崗位責任制。子公司的定員人數必須堅持精干高效、一人多職、一專多能的原則，其定員人數視各子公司的施工規(guī)模而定。各子公司所屬項目經理部設置和定員，視所承建的工程規(guī)模而定，實行動態(tài)管理。 總公司和改制子公司實行分權管理。 ⑴ 總公司職權： ①負責組織承攬工程任務并組織投標，對中標的高大工程項目組織內部招標分配； ② 負責簽訂工程總承包合同并負責合同管理； ③對重大投資 項目行使決策權； ④ 對重大資產處置行使決策權； ⑤對子公司的引資、合作行使決策權； ⑥ 對子公司的經營管理行使監(jiān)控權； ⑦ 對中層以上領導干部行使聘免和管理權。 ⑵ 子公司職權： ① 自行承攬任務和參與內外部投標權； ② 完成年度責任目標；③ 限額投資決策權； ④ 限額資金使用權； ⑤ 對本單位管理干部行使聘免和獎懲權； ⑥ 行使內部分配權； ⑦ 拒絕不合理攤派權。 四、抓住第四次改革機遇，進行企業(yè)制度創(chuàng)新，實施國退民進改造。 xx 建工集團在企業(yè)制度上進行再創(chuàng)新，實施國退民進企業(yè)改造。具體作法是：調整國有股權結構，進一步理順國有股與企業(yè)的關 系。主要是將 48%的國有股，變現退出 %，國有股權實際參股 %。國有股所得的紅利，主要用于對企業(yè)經 第 9 頁 共 15 頁 營者的獎勵。他們把國有股變現退出的股份，全部轉讓給企業(yè)經營者、經營者群體和技術業(yè)務骨干。調整后的股權結構是，經營者持股 120 萬元，經營者群體每人持股 48～ 96 萬元。中層領導每人持股 8～ 24 萬元。從而加大了企業(yè)骨干的經營風險，也進一步規(guī)范完善了企業(yè)激勵機制和約束機制。 五、進行企業(yè)戰(zhàn)略性調整，實施企業(yè)
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