【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 以客戶為中心的理念。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)銀行紛紛提出建立流程銀行架構(gòu)，打造核心競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展理念。其中對(duì)于流程銀行的首要定義就是。以客戶為中心，即以為客戶提供方 便快捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目的，構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，并加以動(dòng)態(tài)優(yōu)化。 然而，筆者 認(rèn)為，從客戶的角度出發(fā)，提供 “ 方便快捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù) ” 并不應(yīng)該是零售銀 行的最終目的。當(dāng)前，銀行與客戶的業(yè)務(wù)接觸很多都是交易性的，因此應(yīng)把工作重點(diǎn)集中在 交易效率上，而不僅僅是服務(wù)和銷售。從華盛頓互惠銀行 第 11 頁(yè) 共 25 頁(yè) （ washingtonmutual）的內(nèi)設(shè) “ 商 店 ” 以及麥當(dāng)勞、肯德基設(shè)置的兒童游樂中心中，國(guó)內(nèi)零售銀行可以學(xué)習(xí)到的是：零售金融 中心應(yīng)該是客戶愿意去的地方，而并非不得不去的地方。這就要求銀行在使用產(chǎn)品吸引客戶 的同時(shí)，還要運(yùn)用良好的金融服務(wù)體驗(yàn)來(lái)留住客戶，通過 感官、情感、思考、行動(dòng)等方面來(lái) 塑造和提升客戶體驗(yàn)感，從而真正打造本行特色的零售業(yè)務(wù)品牌。 實(shí)施產(chǎn)品創(chuàng)新和細(xì)分市場(chǎng)匹配策略。產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)以滿足客戶現(xiàn)有需求或激發(fā)客戶潛在需 求為目的。在市場(chǎng)發(fā)展初期，零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品既要滿足客戶需求，也要引導(dǎo)和培養(yǎng)客戶的合理 需求。產(chǎn)品創(chuàng)新必須與客戶細(xì)分相結(jié)合。 舉例來(lái)說，為什么在超市里，牙膏和牙刷總是排放在一起呢。在結(jié)賬的出口處總會(huì)排放 口香糖之類的小玩意供客戶購(gòu)買呢。一種新口味的兒童餅干會(huì)在哪些地方進(jìn)行試吃推銷呢。 這就是零售商對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的良好把握。 由此，銀行應(yīng)該進(jìn)行以營(yíng)銷為導(dǎo)向的客戶數(shù)據(jù)收集工作，建立能夠有效進(jìn)行客戶數(shù)據(jù)挖 第 12 頁(yè) 共 25 頁(yè) 掘的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，并輔以相應(yīng)的營(yíng)銷分析系統(tǒng)，使得數(shù)據(jù)在前臺(tái)輸入后能夠及時(shí)有效地進(jìn)行分 析。同時(shí)，要重視產(chǎn)品與市場(chǎng)細(xì)分的匹配。例如，類似信用卡這樣的基礎(chǔ)產(chǎn)品是很難體現(xiàn)產(chǎn) 品的差異化的，然而通過為目標(biāo)人群提供組合產(chǎn)品，或采取相應(yīng)的促銷手段，或打造更為順 暢的渠道，則可以體現(xiàn)出零售銀行服務(wù)的差異化特征。 目前國(guó)內(nèi)銀行在零售產(chǎn)品交叉銷售 方面，仍有許多值得改進(jìn)的地方。如針對(duì)不同客戶群體進(jìn)行調(diào)查以了解其對(duì)零售產(chǎn)品組合的 興趣點(diǎn)，再通過細(xì)分客戶群體設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合，對(duì)交叉銷售的產(chǎn)品發(fā)布和營(yíng)銷技巧進(jìn)行定期培 訓(xùn)等。 有效推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新與管理存在一種潛在沖突。創(chuàng)新過程中強(qiáng)調(diào)的是主體性、獨(dú)特 性、自主性和對(duì)話，但現(xiàn)實(shí)中管理者往往習(xí)慣于將 “ 人 ” 看作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具與手段，這就 需要銀行在企業(yè)文化中進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)以人為本的氛圍，培養(yǎng)員工強(qiáng)烈的角色意識(shí)和職業(yè)操守； 培養(yǎng)具有嚴(yán)守規(guī)則、公平競(jìng)爭(zhēng)、積 極參與、尊重對(duì)手的運(yùn)動(dòng)員精神；培養(yǎng)公心、謙恭、利他 第 13 頁(yè) 共 25 頁(yè) 的團(tuán)隊(duì)精神。 筆者個(gè)人建議，國(guó)內(nèi)銀行尤其是大型銀行，可嘗試在系統(tǒng)內(nèi)部建立新產(chǎn)品業(yè)務(wù)平臺(tái)和開 放式的協(xié)同創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。如，可在省級(jí)分行內(nèi)部網(wǎng)站建立一個(gè)新產(chǎn)品創(chuàng)意開發(fā)園地，每一個(gè)通 過審核的創(chuàng)意都可在該行內(nèi)公開招募開發(fā)團(tuán)隊(duì)，由員工根據(jù)自身的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)和興趣選擇參與 產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目，而不是將任務(wù)簡(jiǎn)單地分配到各個(gè)支行和部門。在此基礎(chǔ)上，每個(gè)項(xiàng)目小組都 通過公開評(píng)審申請(qǐng)開發(fā)基金，分行給予一定的資源支持，從而最大限度 地發(fā)揮人力資本要素 的創(chuàng)新作用。 推進(jìn)以客戶為中心的流程再造?，F(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父菲利普 科特勒對(duì)全方位營(yíng)銷的定義是 “ 公司將創(chuàng)業(yè)資源的安排、供應(yīng)鏈的管理和客戶關(guān)系管理等信息能量整合在一起，以換取市 場(chǎng)上的更大成功。 ” 所以說，以客戶為中心是企業(yè)成功的關(guān)鍵，企業(yè)營(yíng)銷的重點(diǎn)必須放在客戶 身上。而零售銀行的業(yè)務(wù)開展更是如此。國(guó)內(nèi)銀行根據(jù)客戶價(jià)值貢獻(xiàn)度來(lái)重新改造各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程是必由之路。 波士頓咨詢公司對(duì)國(guó)際大型零售銀行的業(yè)務(wù)流程重組建議 第 14 頁(yè) 共 25 頁(yè) 是：第一，將每個(gè)產(chǎn)品 “ 端對(duì) 端 ” 流程中相似的流程步驟進(jìn)行組合，著重根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和性質(zhì)進(jìn)行流程組合。第二，對(duì)于 組合好的流程步驟，對(duì)其共同性程序進(jìn)行評(píng)定。第三，對(duì)共同性業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。第四， 將流程步驟結(jié)合，形成流程模塊。第五，評(píng)價(jià)模塊之間的戰(zhàn)略相關(guān)運(yùn)作相關(guān)性。第六，深入 了解銀行在信息系統(tǒng)、法律和監(jiān)管方面所受的限制。第七，為每個(gè)流程設(shè)計(jì)特定的信息系統(tǒng) 工具。 借鑒其經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合國(guó)內(nèi)實(shí)際，筆者認(rèn)為國(guó)內(nèi)銀行可從客戶的需求出發(fā)，從以下幾方面進(jìn) 行零售業(yè)務(wù)流程再造：建立 面向客戶需求的、以細(xì)分市場(chǎng)為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)；設(shè)立專家隊(duì)伍 對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行專業(yè)支撐；建立專門的客戶管理團(tuán)隊(duì)；設(shè)立品牌推廣部門；建立跨產(chǎn)品系列 的綜合獎(jiǎng)勵(lì)制度。篇四：《銀行服務(wù)工作總結(jié)及工作計(jì)劃》在資本充足率、利率市場(chǎng)化和金融脫媒的大背景下，商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)已經(jīng)不再是 “ 喊口號(hào) ” ，各行已經(jīng)紛紛將 “ 調(diào)結(jié)構(gòu) ” 付諸行動(dòng)，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展速度和比重不斷提高。 第 15 頁(yè) 共 25 頁(yè) 而 2024 年對(duì)于銀聯(lián)信零售銀行部來(lái)說，也是調(diào)整年。在符總的重視下，各產(chǎn)品經(jīng)理分析 了客戶需求，梳理了產(chǎn)品體系， 同時(shí)也加強(qiáng)了與營(yíng)銷的互動(dòng)，并通過向客戶寄送《零售銀行 產(chǎn)品白皮書》等形式，零售銀行部在公司內(nèi)部的 “ 聲音 ” 加強(qiáng)，在客戶中的影響力也不斷擴(kuò)大。 在領(lǐng)