【文章內(nèi)容簡介】 品牌 ：唯一生產(chǎn)全部三大類集裝箱的一百幾十個品種 ， 品牌是 “ CIMC” 。 ?技術創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā) ： 1997年中集已創(chuàng)造技術專利十幾項 ， 每年可推出五 、 六個新品種 ， 在技術方面也達到了引領世界集裝箱行業(yè)的水平 。 ?勞動生產(chǎn)率 ： 2023年 ， 中集實現(xiàn)銷售收入 895,400萬人民幣 ， 全員勞動生產(chǎn)率 96萬多 ， 比世界第二的新加坡勝獅高一倍 。 ?贏利能力 ：僅與國內(nèi)上市公司相比 ， 2023年 ， 中集實現(xiàn)稅后利潤 ， 每股盈利 ， 在中國股市排第三位； 2023年中報則達到 ， 超過五糧液躍居第一 。 中集未來的戰(zhàn)略目標 為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備及服務，為中國乃至世界的交通運輸業(yè)發(fā)展做出貢獻 。 第一層面：現(xiàn)有核心業(yè)務 —— 集裝箱業(yè)務。 第二層面：箱式半掛車業(yè)務。 第三層面：以更廣闊的形式介入現(xiàn)代化交通運輸裝備及服務行業(yè)中有生命力的業(yè)務 。 中集的核心競爭力 麥伯良認為，中集的核心競爭能力最早表現(xiàn)在成本優(yōu)勢 。 由于中集的經(jīng)營規(guī)模和成本優(yōu)勢絕對領先，很多世界級對手逐漸退出了競爭，包括在技術開發(fā)領域也不再做大的投入。而有新產(chǎn)品開發(fā)專利和設計的企業(yè)，轉(zhuǎn)而尋求與中集合作 。 2023年底，美國的一家企業(yè)經(jīng)幾十年努力發(fā)明了 Smart Box（聰明箱），卻全力邀請中集入股，認為沒有中集推不動。在中集暫時不肯入股的情況下，這家企業(yè)改而要求中集派出董事。 2023年 1月中集與有 15年罐箱生產(chǎn)歷史 、 技術領先的英國 UBHI公司為開發(fā)罐箱產(chǎn)品而締結(jié)的商業(yè)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 中集的競爭優(yōu)勢的來源 ?全球客戶 ?國際化的合資生產(chǎn)體系 ?國際化的技術開發(fā)和服務 ?國際化采購體系 ?國際化融資 中集的綜合競爭力，與其說是以成本為核心能力的，還不如說是以管理能力為核心能力的 。 中集兼并戰(zhàn)略的實施過程 1993年初，中集收購了大連集裝箱公司 51%的股權，在華北地區(qū)建立了生產(chǎn)基地 。 1994年，中集在深交所發(fā)行 1200萬 A股和 1300萬 B股，籌資約 2億元人民幣；同年收購了南通順達集裝箱公司 72%的股權，建立了華東基地 。 1996年，中集增發(fā) B股 3000萬股籌得資金 2億元人民幣；同年收購了廣東新會集裝箱廠，大規(guī)模加強了華南的生產(chǎn)能力 。 1998年，中集利用集裝箱行業(yè)內(nèi)部大調(diào)整的機會，先后兼并了青島現(xiàn)代冷藏箱公司、青島現(xiàn)代集裝箱公司、上海遠東集裝箱公司、天津北洋集裝箱公司等四家企業(yè)。 中集并購新會集裝箱公司案例 新會投資 三年生產(chǎn)600個集裝箱 中集 104萬美圓收購 附加對 500萬美元負債提供的擔保占 80%股權。注入市場、品牌、技術、管理 日本住友商社 40%的股權，作價 600萬美元 當年生產(chǎn) 現(xiàn)利潤 2300多萬元 中集的“引領式”行業(yè)整合 ?引領技術創(chuàng)新的方向和重點 ?保持價格相對穩(wěn)定，調(diào)整行業(yè)供需平衡 ?引領集裝箱行業(yè)和相關行業(yè)的標準化發(fā)展方向 ?保持適度的規(guī)模經(jīng)濟 ?引領集裝箱行業(yè)向相關領域拓展 價值鏈的基本概念 價值鏈是指企業(yè)在研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、營銷、服務和生產(chǎn)輔助等過程中所進行的一系列價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)活動的集合。 各活動在增值過程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價值較高的、決定性的環(huán)節(jié)稱為價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié) 價值鏈的特點 每項活動都能給企業(yè)帶來（有形、無形的）價值 企業(yè)各項活動之間都有密切的聯(lián)系 企業(yè)的價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是包括企業(yè)外部活動，如：與供應商、客戶之間的關系。 價值鏈分析法 支持活動 運入后勤 生產(chǎn)操作 運出后勤 營銷銷售 服務 利 潤 利 潤 采購 技術發(fā)展 人力資源開發(fā) 公司的基礎性活動 主要活動 價值鏈細分 供 貨 商 客 戶 聘任 留住人才 激勵機制 培訓 考核 獎懲 融資能力 投資策略 成本控制 流動資金 應收付帳 固定資產(chǎn) 開發(fā)技術 制造技術 信息技術 管理技術 成本 /質(zhì)量 供貨時間 庫存周轉(zhuǎn)率 設備 質(zhì)量 消耗 在制品 現(xiàn)場管理 協(xié)作精神 需求分析 市場推廣 客戶關系 銷售網(wǎng)絡 價格政策 客戶服務 價值鏈分析法 運用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。 過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動上，但隨著供求關系的轉(zhuǎn)變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動上對幾個關鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢。 企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。 案例（ 7a）：德隆整合屯河股份 德隆 屯河集團 屯河股份 天山水泥 控股 售讓 紅色產(chǎn)業(yè) 零散番茄醬企業(yè) 匯源 美國新瑞公司 意大利甘多佛 美國亨氏 戰(zhàn)略聯(lián)盟 收購 案例（ 7b）：德隆整合沈陽合金 德隆 沈陽合金 上海星浩特 蘇州太湖電動工具集團 蘇州黑貓集團 上海美潔電器公司 山西中信園林公司 陜西星寶發(fā)動機公司 美國第三大機械制造商毛瑞公司 戰(zhàn)略聯(lián)盟 1500萬法人股 75%股份 收購 合作 案例（ 7c）：德隆整合湘火炬 德隆 湘火炬 德國 EB 精密鑄造 美國 EATON、CATERPILLAR 新疆機械進出口公司 美國 MAT公司及中國9家分公司（剎車片） 上海和達（內(nèi)飾、車門、儀表盤） 株洲內(nèi)燃機配件廠 收購 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟 %國有股 19972023年德隆系三家上市公司收入情況 屯河 沈陽合金 湘火炬 股價上漲 1100% 1500% 1100% 收入（倍） 凈利潤率（倍） 唐萬新總結(jié)的德隆模式 投資一個上市公司 輸出一個戰(zhàn)略 增資擴股融資收購 整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場 產(chǎn)業(yè)價值鏈系統(tǒng) 企業(yè)價值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價值鏈 供應商價值鏈 企業(yè)價值鏈 渠道價值鏈 買方價值鏈 基于價值鏈的競爭優(yōu)勢 ?現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是各競爭企業(yè)參與的價值鏈之間的競爭。 ?獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)不但要關心自己價值鏈的培養(yǎng)，而且要關心上、下游和客戶價值鏈的培養(yǎng)。 ?不斷深化與上、下游的關系，確立不可替代的存在價值。 ?發(fā)育價值鏈關鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導地位。 日本綜合商社的案例 流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的差價，關鍵是獲得“穩(wěn)定的批發(fā)量”。必須與上下游廠商建立牢靠的關系。 與銀行、金融機構(gòu)結(jié)為良好的關系。 依靠自己的存款信譽，投資、參股、貸款獲得融資能力。 向上游的制造商提供融資上的信譽，使上游拓寬了資本金的來源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。 拿下“獨家經(jīng)銷權”。 布局、成立系列“專營機構(gòu)”，用貸款、齊全的品種、優(yōu)惠的價格等手段支配、影響下游的專業(yè)零售商。 把零售商納于綜合商社的體系。 金域醫(yī)學科技公司的價值鏈 患者 生病 醫(yī)生問診、體查、開檢查單 送檢 反饋 檢驗（影象） 診斷、治療方案 郭士納的兩個賭注 第一個：在未來的 10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術整合到一個企業(yè)流程中的公司。信息技術產(chǎn)業(yè)也將變成以服務為主導產(chǎn)業(yè)，而不是以技術為主導的產(chǎn)業(yè)。 第二個：將出現(xiàn)一種網(wǎng)絡化的計算模式，這種計算模式將代替 1994年出現(xiàn)的個人電腦主宰世界的局面。 —— 《誰說大象不能跳舞》 IBM就是服務 公司應該明顯地承擔起在各方面為客戶提供信息技術服務的任務，而且是代表客戶的利益為顧客提供這種服務 ——服務范圍包括：建構(gòu)系統(tǒng)、確定設備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務。 如果對客戶來說是最佳的解決方案的話，服務單位將有必要向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統(tǒng)公司等 IBM的競爭對手的產(chǎn)品。當然，我們最好是能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務。 —— 《誰說大象不能跳舞》 荀子思想的戰(zhàn)略價值 吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學也。吾嘗企而望矣，不如登高之博見也。登高而招，臂非加長也。而見者遠；順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。 —— 《荀子 .勸學篇》 唐龍文化的經(jīng)營模式 1994年創(chuàng)立， 8年內(nèi)，唐龍的國內(nèi)發(fā)行渠道遍及 300個城市， 600多個主流頻道， 100%覆蓋中國近億有線電視用戶。國際發(fā)行渠道遍及 43個國家，近百家國際傳媒機構(gòu)。唐龍擁有（ NICKELODEON）兒童頻道、MTV音樂頻道、美國娛樂頻道（ E！）、澳大利亞體育頻道（ SPORTS BRAND）、法國時尚頻道（ FASHION TV）、美國哥倫比亞廣播公司等國際優(yōu)秀節(jié)目資源在中國的獨家開發(fā)權。到 2023年底，唐龍發(fā)行的電視欄目達到日供 7小時成品欄目和 5小時節(jié)目素材。 唐龍文化的“渠到水成的收費橋梁” 電視機構(gòu)（國際片庫） 唐龍國際傳媒（譯配制作） 國內(nèi)電視臺 進口 分銷 反銷 購買 唐龍的三贏經(jīng)營模式 媒體經(jīng)營的有三個關鍵環(huán)節(jié)：內(nèi)容、通道、客戶。當前大多數(shù)媒體的經(jīng)營，上述三個環(huán)節(jié)各自封閉、獨立循環(huán)。唐龍認為只有打通三個環(huán)節(jié)才能出效益。以高質(zhì)量的節(jié)目換取電視臺廣告時段，然后以這些廣告時段，直接面向客戶招商，這樣就把所有的環(huán)節(jié)掌握在自己的手上。由此而來的廣告折扣肯定最合理。目前唐龍整合了折價高達 20億元的廣告資源。 唐龍的“媒體風險投資”經(jīng)營模式 國內(nèi)電視臺 唐龍國際傳媒 廣告客戶、廣告時段購買方 提供節(jié)目 提供廣告時段 分紅或付費 投資（廣告時段） 唐龍的媒體產(chǎn)業(yè)價值鏈 國際片庫國內(nèi)片庫 唐龍國際傳媒 各地分銷機（媒體購銷聯(lián)盟） 各地電視臺 提供節(jié)目 無償提供節(jié)目 回饋費用 提供節(jié)目 收取廣告及費用 案例（ 8）：中化的價值鏈概念 上游資源 化肥農(nóng)藥 中化國際 豐樂種業(yè) 豐樂 /中化國際島 下游顧客 案例（ 9）：中儲的價值鏈概念 ?單一倉儲功能 ?沉重的負擔（土地、人員、資產(chǎn)折舊） ?健全功能（購、運、儲、銷） ?配送中心（中心、混凝土、預制件、建材） 識別： 是判斷企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、能力、資源，確定企業(yè)要培育的核心競爭力及其支持要素。 規(guī)劃： 是在識別的基礎上，企業(yè)必須要有個富有前瞻性的核心競爭力發(fā)展計劃，保證企業(yè)在激烈的競爭中常盛不衰。 培育： 新的核心競爭力需要長期艱基苦細致的工作，成功的關鍵在于持之以恒。 部署： 就是要使核心競爭力能在企業(yè)的多個領域中發(fā)揮作用。 維護： 為保護和維系企業(yè)核心競爭力的領先地位，企業(yè)要定期和不定期對自己的核心競爭力進行檢討，尤其是在進行重大戰(zhàn)略決策時更應如此。 核心競爭力的管理 對核心競爭力的認識偏差 競爭優(yōu)勢等于核心競爭力 把核心競爭力視為企業(yè)一般意義上的資產(chǎn) 把核心競爭力視為企業(yè)某一方面的能力 認為核心競爭力用多了會損耗折舊 認為核心競爭力能一蹴而就的培養(yǎng)出來 認為培養(yǎng)核心競爭力是大企業(yè)的事情，與小企業(yè)無關 企業(yè)戰(zhàn)略 ?基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力 ?基于客戶價值： STP戰(zhàn)略 ?基于競爭對手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略 STP 戰(zhàn)略 ?S Segmenting ：細分市場 ?T Targeting ：選擇目標市場 ?P Positioning ：定位 企業(yè)按照某種標準，將準備進入的產(chǎn)品與服務的整體大市場劃分成若干個小市場的