【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 慮長(zhǎng)期影響。這類(lèi)業(yè)務(wù)前景黯淡而企業(yè)又需要從它身上獲得現(xiàn)金流。適合處境不佳的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，也適合問(wèn)題類(lèi)和瘦狗類(lèi)的業(yè)務(wù)。 ?放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，把資源轉(zhuǎn)移到更有利的業(yè)務(wù)，適合問(wèn)題類(lèi)和瘦狗類(lèi)的業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的生命周期 問(wèn)題類(lèi) 明星類(lèi) 金牛類(lèi) 瘦狗類(lèi) 企業(yè)在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的選擇過(guò)程中可能犯的錯(cuò)誤 ?要求所有的業(yè)務(wù)單位都要達(dá)到同樣的增長(zhǎng)率或回報(bào)率。 ?給金牛類(lèi)業(yè)務(wù)的留存資金太少，從而減弱業(yè)務(wù)的發(fā)展。 ?給金牛類(lèi)的業(yè)務(wù)留存資金太多，公司無(wú)法在新的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)上投入足夠的資金。 ?給瘦狗類(lèi)的業(yè)務(wù)投入大量的資金，希望扭轉(zhuǎn)局面。 ?保留太多的問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù)并逐項(xiàng)投資。 公司總體戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對(duì)環(huán)境預(yù)測(cè)變化不大，企業(yè)前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功的企業(yè)。 企業(yè)可以減少新產(chǎn)品和新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。 可以防止由于發(fā)展過(guò)快造成的失衡狀態(tài) 有無(wú)變化戰(zhàn)略、掠奪戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、蓄勢(shì)待發(fā)等 適用于實(shí)力差的企業(yè)或找不到進(jìn)一步發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)。 密集型成長(zhǎng) 一體化成長(zhǎng) 多樣化成長(zhǎng) 市場(chǎng)滲透 后向一體化 同心多樣化 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 前向一體化 水平多樣化 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 水平一體化 跨行業(yè)多樣化 發(fā)展戰(zhàn)略 密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場(chǎng) 新市場(chǎng) 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 多樣化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 通過(guò)資產(chǎn)的紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的前端或后端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同（或互補(bǔ)業(yè)務(wù)）的企業(yè)聯(lián)合，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化的目的。 即把生產(chǎn)過(guò)程中或市場(chǎng)上有聯(lián)系的兩個(gè)以上的、原本分散的企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，組成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織。 后向一體化：企業(yè)與輸入端的企業(yè)聯(lián)合 前向一體化：企業(yè)與輸出端的企業(yè)聯(lián)合 水平一體化：企業(yè)與相同或互補(bǔ)業(yè)務(wù)的企業(yè)聯(lián)合 縱向一體化的優(yōu)點(diǎn) 范圍經(jīng)濟(jì) 內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制 內(nèi)部交易節(jié)省費(fèi)用 穩(wěn)定供應(yīng)與銷(xiāo)售 有利于開(kāi)發(fā)新技術(shù) 合理避稅，達(dá)到轉(zhuǎn)移利潤(rùn)的目的 把握市場(chǎng)敏捷 提高進(jìn)入壁壘 有利于內(nèi)部信息的利用 縱向一體化的風(fēng)險(xiǎn) 不同生產(chǎn)階段的規(guī)模匹配 管理幅度加大 環(huán)節(jié)的銜接，協(xié)調(diào)難 機(jī)動(dòng)性差，提高退出障礙 需要較多的資金 弱化競(jìng)爭(zhēng)，效率低 水平一體化的優(yōu)、缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本 鞏固市場(chǎng)地位，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 消滅了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 缺點(diǎn)： 企業(yè)文化不同，融合難，管理成本加大 產(chǎn)品質(zhì)量難保證 企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略思考的三種模式 環(huán)境決定論：企業(yè)的外部環(huán)境決定了企業(yè)的收益水平，以行業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的思考模式。 資源決定論：公司內(nèi)部的特點(diǎn)決定了收益水平，以資源分析為基礎(chǔ)的思考模式。 核心能力決定論：公司的核心能力與外部環(huán)境的匹配共同決定了收益水平。 戰(zhàn)略制定 目標(biāo)描繪出企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略則說(shuō)明如何達(dá)到目標(biāo)。歸納起來(lái)有三種戰(zhàn)略： 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)力求達(dá)到生產(chǎn)成本和分銷(xiāo)成本最低化，這樣就可以以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格贏得較大的市場(chǎng)份額。 差別化戰(zhàn)略：企業(yè)通過(guò)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的評(píng)估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營(yíng)。企業(yè)可以在服務(wù)、質(zhì)量、款式、技術(shù)等方面成為領(lǐng)先者，以培養(yǎng)在某些效益范圍內(nèi)產(chǎn)生差別化經(jīng)營(yíng)利益的優(yōu)勢(shì)。 集中化戰(zhàn)略：企業(yè)將力量集中在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，而不是追求全部市場(chǎng)。企業(yè)在選中的細(xì)分市場(chǎng)上，運(yùn)用總成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差別或兩者兼有的戰(zhàn)略。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 集中 差異化 成本領(lǐng)先 細(xì)分市場(chǎng) 全產(chǎn)業(yè)范圍 被顧客察覺(jué)的獨(dú)特性 低成本優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)定位 成本優(yōu)勢(shì) 差異優(yōu)勢(shì) 功能領(lǐng)域 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)者；節(jié)省促銷(xiāo)和廣告費(fèi)用；節(jié)省售后服務(wù)費(fèi)用。 價(jià)格高于競(jìng)爭(zhēng)者；強(qiáng)調(diào)通過(guò)品牌、廣告、促銷(xiāo)塑造產(chǎn)品形象；廣泛的售后服務(wù)保障。 產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 有大量生產(chǎn)的設(shè)施以便獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處；有依據(jù)需求擴(kuò)大生產(chǎn)保證充分供應(yīng)的能力；嚴(yán)格控制存貨水平，依據(jù)存貨生產(chǎn)。 依據(jù)顧客的不同需求靈活反應(yīng)，愿意犧牲規(guī)模；依據(jù)最小缺貨的需要擴(kuò)大生產(chǎn)；依據(jù)定貨而生產(chǎn)產(chǎn)品。 生產(chǎn)和操作戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)定位 功能領(lǐng)域 成本優(yōu)勢(shì) 差異優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)可制造性；產(chǎn)品研發(fā)強(qiáng)調(diào)過(guò)程創(chuàng)新而不是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和基礎(chǔ)研究。 產(chǎn)品設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)增加消費(fèi)者收益；產(chǎn)品研發(fā)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新而不是過(guò)程創(chuàng)新。 工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略 人力資源與組織控制戰(zhàn)略 “傳統(tǒng)”的管理風(fēng)格，以正式的程序和嚴(yán)格的等級(jí)制為特征；對(duì)工人有強(qiáng)硬的討價(jià)還價(jià)的地位；強(qiáng)調(diào)成本的嚴(yán)格的管理體系。 較不正式的管理風(fēng)格，更少的程序和嚴(yán)格的等級(jí)以促進(jìn)創(chuàng)新和企業(yè)家精神；為吸引有技術(shù)的員工而付出高于平均工資的報(bào)酬。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想 在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上努力降低成本，發(fā)掘所有的資源優(yōu)勢(shì)，在全行業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該體現(xiàn)為產(chǎn)品相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言的低價(jià)格。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件：先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、高的市場(chǎng)占有率、節(jié)約一切開(kāi)支 低成本 高市場(chǎng)占有率 高與平均利潤(rùn) 更新設(shè)備 年份 T型車(chē)產(chǎn)量 零售價(jià)（美元） 1908 5986 850 1909 12292 950 1910 19293 780 1911 40402 690 1912 78601 600 1913 182809 550 1914 260720 490 1915 355276 440 1916 577036 360 福特公司 T型車(chē)生產(chǎn)規(guī)模與價(jià)格（ 19081916） 時(shí)間 次數(shù) 降幅 銷(xiāo)量 占有率 備注 199 8 1 40% 65 35% 199 10 2 2940% 198 % 199 5 3 一贈(zèng)三 450 60% 變相 202 6 4 40% 五朵金花，中檔 202 10 5 40% 76%、 30% 黑金剛，高檔 202 4 6 1200 低于 300元的微波爐 202 1 7 30% 數(shù)碼溫控王 202 3 8 2530% 黑金剛 格蘭仕微波爐的價(jià)格戰(zhàn) 案例分析 俞堯昌： 比如變壓器怎么做的呢，當(dāng)時(shí)我們從日本進(jìn)口變壓器是23美元，日本說(shuō)成本無(wú)論如何降不下來(lái)。后來(lái)，我們合算了一下它的成本不過(guò) 10美元。在歐洲同樣的變壓器是 30多美元。我們和歐洲的企業(yè)說(shuō)：“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，我干完以后8美元給你。”日本受不了了，我就對(duì)他們說(shuō)：“那你也把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我 5美元給你?！爆F(xiàn)在他們的生產(chǎn)線全搬過(guò)來(lái)了，我們的生產(chǎn)成本是 4美元。 在法國(guó)，一周生產(chǎn)時(shí)間只有 24小時(shí)，而在我們這里可以根據(jù)需要一天三班倒，一天就可以 24小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)。也就是說(shuō)，同樣一條生產(chǎn)線，在我這里做一天相當(dāng)于在法國(guó)做一個(gè)星期。我們現(xiàn)在和200多家跨國(guó)公司全方位合作，就是依靠拿來(lái)主義。 A品牌的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我就生產(chǎn) A； B生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我就生產(chǎn) B；多余出來(lái)的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕的。 邯綱的低成本戰(zhàn)略 91年邯鋼實(shí)施模擬市場(chǎng)運(yùn)行，成本否決。 推墻入海，把職工推向市場(chǎng) 小數(shù)怕加，大數(shù)怕減 河南舞陽(yáng)鋼鐵廠，六下邯鋼沒(méi)有學(xué)會(huì)成本控制 新疆八一鋼廠，學(xué)習(xí)邯鋼成功。 “不是我不講理，而是市場(chǎng)不講理” 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 奪取對(duì)手的市場(chǎng)份額 承受原材料的漲價(jià) 大量采購(gòu)的優(yōu)惠 對(duì)付買(mǎi)方和客戶的討價(jià)還價(jià) 建立進(jìn)入壁壘 缺點(diǎn)： 投資大 新技術(shù)的威脅 后來(lái)者的優(yōu)勢(shì) 需求的變化 退出壁壘高 案例 29世紀(jì) 70到 80年代，日本公司在汽車(chē)、摩托車(chē)、手表等主要消費(fèi)品的生產(chǎn)上有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。如：70年代，本田的摩托車(chē)價(jià)格是 250美元，而美國(guó)的摩托車(chē)是 10001500美元，日本在美國(guó)的銷(xiāo)售價(jià)格只有國(guó)內(nèi)的 %。日制的三管半導(dǎo)體收音機(jī)每臺(tái) 14美元，后來(lái)降到 。后來(lái)這種優(yōu)勢(shì)又被韓國(guó)、香港、臺(tái)灣所取代。到了 20世紀(jì) 90年代又被中國(guó)、墨西哥等后進(jìn)發(fā)展的國(guó)家所取代。 差異化戰(zhàn)略的思想 在產(chǎn)品價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)上具有與眾不同的特色，因而得到用戶。 采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)由于產(chǎn)品的特色，顧客對(duì)該產(chǎn)品具有很好的忠誠(chéng)度，從而形成產(chǎn)品獨(dú)特性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 由于顧客對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)，對(duì)價(jià)格的敏感性會(huì)下降。 采用差異化的條件：強(qiáng)的研發(fā)能力、高的知名度和美譽(yù)度、強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力。 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 避開(kāi)對(duì)手 形成顧客忠誠(chéng) 有力的對(duì)付供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià) 提高顧客和中間商的轉(zhuǎn)換成本 有利于對(duì)付替代產(chǎn)品 缺點(diǎn)： 顧客對(duì)差異化的認(rèn)可程度下降 顧客