【文章內容簡介】 d 。 Key Procedure: 。 Reasons: to target customers。 profit margin(less price sensitivity)。 volume to cover high cost? Key Nest Steps: with clients。Promoters training。 to improve visibility ,availability。 3. ??? 寶潔公司的“一頁備忘錄”的結構 相關信息（發(fā)自誰 From、發(fā)給誰 To、轉交給誰 CC、日期 Date）； 標題 一句話總結該備忘錄的主要內容； 34行總結本備忘錄的主要內容Summary 相關背景資料介紹（ 23行）Background/Context 備忘錄內容（建議、意見、工作總結、信息共享等等） Procedure /Remendation /Proposal 主要緣由、總結、工作計劃等等 Reasons to propose, Learnings ,etc 下一步的任務 簽名 79 一頁備忘錄的用途 ?信息共享 ?匯報工作 ?總結得失 ?知識管理 ?通知相關人員 ?檔案管理 ???.. ?寫下來的力量 — 寫下來，可以幫助自己整理思路，把一個問題想得更加清楚； — 寫下來，寫的過程人會變得更加理智 — 寫下來，白紙黑字，可以督促自己把寫下來的任務完成； — 寫下來，不敢撒謊，因為別人會看到，工作總結中的水分會減少； — 寫下來，傳播更回廣泛（互聯網）；共享更加容易，保存更加長久； — 隨著時間的延續(xù)，經驗可以積累并固化； — 看屬下寫的東西比聽屬下啰嗦更節(jié)省時間； — 。 80 ?內部提升機制：避免了空降兵帶來的文化沖突，帶來長期的激勵機制，保證企業(yè)文化的持續(xù)； ?從大學中招聘：按照寶潔公司的文化塑造人才； ?良好的選人、培養(yǎng)、提拔、內部升遷機制保證“寶潔人”的歸屬感、文化認同感； ?長年來的經驗積累，保證了員工的快速成長，降低了人力培養(yǎng)的成本 。 流程的力量保證了寶潔公司的執(zhí)行力， 人才保證了寶法公司超一流水平。 81 你的時間花在哪里，你的成就就在那里：寶潔對經銷商的管理說明了執(zhí)行問題的真相：屁股決定腦袋 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經銷商 1 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經銷商 2 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經銷商 3城市主管 城市主管市場部經理寶法公司（中國）的分銷經理— 負責地區(qū)市場，通常包括 2~7個城市；像上海這樣的大城市本身就是一個市場 沒有辦公室 —— 所有時間都在經銷商那里；通常主管會有 25~50%在經銷商現場 — 只負責寶潔產品 — 經銷商支付資金，寶潔支付獎金（與工資掛鉤） — 沒有直銷人員 82 “寶潔營銷秘訣”：以品牌為單元的產品經理體制。 傳統上以職能形式的營銷使各職能部門都競相爭取預算，而又不對產品的市場負責任。 產品經理體制是一種矩陣型的組織結構，產品經理只對一種產品負責，就象一個產品的“總經理”對各個部門進行協調，保證各部門的行動統一在“戰(zhàn)略或消費者價值之下”。 “產品（品牌）經理”體制幫助寶潔公司從以產品為中心的運營機制中解放出來，從而像可口可樂一樣，不是從產品而是從產品之外的價值上使公司獲得持續(xù)增長能力。 83 一個和尚挑水吃，兩 個 和尚抬水吃，三個和尚沒水吃 ?HOW—— 怎么挑？ ?WHO— 誰來挑？ ?WHEN— 什么時候挑？ ?WHERE— 在哪兒挑？ ?WHOM— 誰來檢查？ ?WHAT— 結果如何考核 — 。 結果？ 執(zhí)行就是有水吃 84 ?把我的講課拍成 VCD 時間 價格 質量 完成 沒完成 執(zhí)行分析： 此時此地條件下如何追求結果 85 首先把這一決策分類三個階段，確定不同階段的工作內容 分析：為什么一個決策執(zhí)行不下去 86 準備階段 拍攝階段 修訂階段 流程化 87 如何確定誰來拍？ 針對每一個工作內容，根據結果要求將工作內容加以明晰化。 明晰化 到哪兒找這些人？ 拍的水平怎么樣 用什么機器（幾臺） 知識產權 錢如何付 多少人？ 信譽如何？ 88 到電話號碼本中找這些人？ 把明晰的工作內容納入操作狀態(tài) 操作化 打電話 見面 再打電話 見面 貨比三家 89 執(zhí)行三化 （從頭到尾流程化） （工作內容明晰化 ) （明晰內容操作化） 90 制度執(zhí)行力的三要、三化 制度設計的三要原理： 要假定戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施 要假定措施是貫鉗子徹不下去的：檢查 要假定檢查也是沒有用的：獎罰 制度實施的三化原則： 流程化 明晰化 操作化 91 致力于建立簡單而高效的制度執(zhí)行系統 —— 錫恩 4R業(yè)務管理系統 一個優(yōu)秀戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行邏輯：既要在流程中，又要超越于流程。 既要在流程中 —— 要制定出執(zhí)行的啟動流程， 又要超越于流程 —— 制定出啟動流程后，你就要放手讓手下去做。 92 戰(zhàn)略目標 預算計劃 Ready 關鍵職責 Responsibility 業(yè)績跟蹤 Review 業(yè)績評估 Result 93 R1— 經營 /預算計劃（ READY） 門從哪兒開，人從哪兒走 94 READY經營 /預算計劃三個構成 量化的經營目標 關鍵行動措施 財務預算 95 R2— 關鍵職責（ RESPONSIBILITY ） 千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標 96 RESPEONSIBILITY 部門基本法的兩大組成部分 定義部門基本法 關鍵職責的澄清與界定 ?確定部門的關鍵職責 ?部門到關鍵崗位的職責 澄清與界定關鍵職責 建立衡量業(yè)績的指標、標準、權重 ?確定關鍵業(yè)績指標 ?根據計劃確定關鍵業(yè)績指標的標準（目標值） ?設定 KPI權重 建立衡量公司成功的指標 97 R3— 業(yè)績跟蹤（ REVIEW） 人們不會做你希望的，人們只做你檢查的 98 REVIEW業(yè)績跟蹤的三大組成部門 業(yè)績跟蹤報表體系 ?建立報表系統 ?收集與目標相關的數據 ?準備業(yè)績報表 ?針對業(yè)績差的領域分析其根本原因 過程管理和控制 月 /季 /年質詢會議 ?找出關鍵驅動因素 ?確定關鍵業(yè)績指標 ?落實關鍵業(yè)績指標 ?設定 KPI權重 發(fā)現問題、解決、問題、事前處理 質詢后行動改進 ?定義改進指標的關鍵失敗因素 ?制定改進行動計劃 ?落實改進行動計劃 確保目標實現、優(yōu)化管理 99 R4— 績效評估（ RESULT） 革命的首要問題；誰是敵人，誰是朋友 100 4 業(yè)務扎實 — 不動 — 提供有針對性的發(fā)展支持 主要帶頭人 — 準備下一步 — 提供其它輔導 主要帶頭人 — 提升到高一級 超級明星 — 迅速提升 — 保證足夠的激勵 3 業(yè)績不佳 — 提供有針到性的發(fā)展支持 業(yè)務扎實 — 不動 — 考慮發(fā)展 業(yè)務扎實 — 不動 — 準備下一步 主要帶頭人 — 提升到高一級 2 失敗者 警告 咨詢退出 業(yè)績不佳 — 警告 — 提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)務扎實 — 不動 — 考慮發(fā)展 業(yè)績不佳 — 警告 — 提供有針對性的發(fā)展支持 1 失敗者 咨詢退出 失敗者 咨詢退出 業(yè)績不佳 — 警告 — 提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績不佳 — 警告 — 提供有針對性的發(fā)展支持 1 2 3 4 業(yè)績 —— 能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點 101 目標 ?將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上 主要活動 /工作 ?確定目標 ?進行目標層層分解 ?制定經營計劃 ?制定財務預算 工具 /方法 關鍵成果 ?經營計劃 ?經營目標 ?關鍵行動措施 ?資源要求與風險分析 ?財務預算 ?進行角色定位，確定關鍵崗位職責 ?確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標 ?明確部門關鍵職責 ?明確部門關鍵崗位職責 ?選擇關鍵業(yè)績指標 關鍵崗位職責 部門關鍵職責 ?部門關鍵職責 ?部門關鍵崗位職責 ?關鍵業(yè)績指標體系 ?通過定期的進程匯報能指導會促進戰(zhàn)略目標的實現及優(yōu)化管理 ?加快改進速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功 ?建立業(yè)績報告體系 ?建議業(yè)績質詢會議平臺 ?建立行動改進體系 業(yè)績報告 質詢會議 行動改進計劃 ?業(yè)績報表 ?質詢會議 ?行動改進計劃 ?建立嚴格科學的績效評估方法和激勵機制 ?將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調動員工的積極性和能動性 ?建立業(yè)績與薪酬掛鉤模式 ?確定適當的激勵組合 ?建立嚴格的淘汰機制 收入組合 業(yè)績矩陣 ?業(yè)績與薪酬掛鉤模式 ?激勵組合 ?業(yè)績矩陣 R1 經營預算 R2 關鍵職責 R3 業(yè)績跟蹤 R4 業(yè)績評估 4R業(yè)務管理系統 102 沃爾瑪的執(zhí)行有哪此秘密： 為什么全球 500強第一的沃爾瑪如此強大？ 103 沃爾瑪公司的遠景 在 2023年成為 1250億美元的公司 (Bee a 125$billion pany by the year 2023,Wal Mart， 1990) 在 2023年業(yè)績超過 2023億美元，排名世界500強首位。 104 沃爾瑪的核心競爭力 沃爾瑪的“低成本”只是一種結果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這是它的內在能力 —— 核心競爭力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為 500強的老大，根本的原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略，都是基于核心競爭能力而建立的，而這恰恰是國內企業(yè)所缺乏的