c第三章組織(編輯修改稿)
2025-03-28 22:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ?事業(yè)部優(yōu)點 ?把總公司從日常經(jīng)營中解放出來 ?分部有權(quán)有利有積極性 ?靈活地應(yīng)付市場 ?保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展 ?便于培養(yǎng)高級管理人才 ?事業(yè)部缺點 ?總部對分部的監(jiān)督問題 ?分部之間的協(xié)調(diào)非常困難 事業(yè)部優(yōu)缺點 如何有效地實行事業(yè)部制 ? 公司足夠大 ? 總公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力 ? 要有獨立的市場 ? 要有獨立的利益 ? 要有足夠的權(quán)力 集團(tuán)控股型 (H型結(jié)構(gòu) ,Holding pany） 集團(tuán)公司（母公司） 絕對控股 相對控股 一般參股 子公司 子公司 關(guān)聯(lián)公司 母公司 子公司 關(guān)聯(lián)公司 委派產(chǎn)權(quán)代表 企業(yè)集團(tuán)的類型 ? 核心企業(yè)以大銀行和金融機(jī)構(gòu)為主 ? 相互持股，系列貸款 ? 數(shù)量少，但規(guī)模龐大，經(jīng)營范圍廣 ? 三菱、三井、住有、第一勸業(yè)等 ? 以大型企業(yè)為核心，通過控股、參股、特許經(jīng)營等而形成關(guān)系較為緊密的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合特 ? 金字塔型結(jié)構(gòu) ? 數(shù)量眾多，是一國經(jīng)濟(jì)的主要支撐力量 財團(tuán)型企業(yè)集團(tuán) 母子公司型企業(yè)集團(tuán) ? 1981年，英國公司政策團(tuán)體對《 時代 》雜志排行榜的 1,000家上市公司進(jìn)行抽樣統(tǒng)計，結(jié)果顯示：在排名前 50位的公司中 ? 總共擁有子公司 10,127家，平均每家公司擁有子公司 230家；其中，最少者 5家，最多者 858家（ BP） ? 總共擁有關(guān)聯(lián)公司 1,329家，平均每家公司擁有關(guān)聯(lián)公司 34家；其中，最少者為 0，最多者 280家（ BP） 集團(tuán)總部的功能 ? 建立集團(tuán)整體戰(zhàn)略，培養(yǎng)投資組合能力 ? 提出投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則 ? 投資決策權(quán)的控制 ? 投資計劃設(shè)計、投資決策及決策機(jī)制的構(gòu)建 ? 投資方案實施過程中的財務(wù)控制 ? 財務(wù)控制、績效考評和人事控制 ? 提供高效的中央服務(wù)，通過關(guān)聯(lián)管理最大限度地實現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享，幫助成員企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績 ? 形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化 母子公司之間的關(guān)系 ? 均為獨立法人，法律地位平等，不存在行政隸屬關(guān)系 ? 雙方存在多種關(guān)聯(lián) ? 資本紐帶 ? 文化紐帶 ? 人事紐帶 ? 技術(shù)紐帶 ? 信息紐帶 ? 母公司按照持股數(shù)額的大小和法定程序，通過子公司的股東會、董事會和經(jīng)理層，達(dá)到控制子公司的目的 網(wǎng)絡(luò)型（虛擬型） 經(jīng)理小組 獨立的研發(fā) 機(jī)構(gòu) 獨立制造 商 銷售代理商 廣告代理商 管理咨詢公司 物流服務(wù)公司 ……. 組織結(jié)構(gòu)示例 自己的資金、自己的員工、自己的技術(shù)、自己的工廠、自己的品牌、自己的客戶、這些曾經(jīng)是企業(yè)引以為驕傲的企業(yè)特點 “虛擬超市” (不求所有，但求所用） 樓 別人的樓，租來用，免 18個月租，然后再由營業(yè)額中扣 9%做租金 商品 ,你拿來，我替你賣，起碼是 3個月帳期，有時是 6個月，有時是寄售，也就是說我賣不完你拿回去；你拿來賣還要先給我錢，叫 入場費，或上架費， 雖然叫上架費，可有時有些貨架都是你提供的 資金 超市賣了很多購物卡，也就是說先給錢，不給貨。 我 有什么？我有一個好的名字，加一個好的服務(wù)團(tuán)隊，最重要的，我是一個好的各種資源的組織者。 人員配備 (人力資源管理 ) ? 主要任務(wù)和內(nèi)容 通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。 ? 人員配備的原則 ? 因事?lián)袢?(使工作有效進(jìn)行 ) ? 因才使用 (發(fā)揮人的最大潛能 ) ? 動態(tài)平衡 (人與工作的最佳匹配 ) 今日集團(tuán)的三座雕塑：天地之間，以人為尊 人才管理的 “ 三條死亡線 ? 國有企業(yè)內(nèi)部改革成功與否，關(guān)鍵要看能否在用工制度、內(nèi)部分配、人才引進(jìn)等方面遠(yuǎn)離“三條死亡線”。那什么是“三條死亡線”呢？“三條死亡線”理論認(rèn)為，如果一個企業(yè)在經(jīng)營正常的情況下， 員工流動、淘汰率低于 2％，這個企業(yè)就將走
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