ibm業(yè)務領(lǐng)先模型戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量(編輯修改稿)
2025-03-28 22:19 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 度重新進行評估 從客戶角度看，增加 價值所需的具體任務 有哪些？ 當有了執(zhí)行業(yè)務設計所需 的重要任務時，現(xiàn)有的結(jié) 構(gòu)和正式的考核系統(tǒng)是否 支持這些任務的完成以及 所要求的綜合性？ 業(yè)績和機會差距 當任何一個因素較弱或這 些因素間缺乏一致性時， 差距就有可能出現(xiàn)。 業(yè)務行為標準、非正式的溝通網(wǎng) 絡和權(quán)力分配方式能為關(guān)鍵任務 的完成賦予活力嗎？現(xiàn)有文化中 是否有阻礙任務完成的因素呢？ 執(zhí)行 ——關(guān)鍵任務 支持業(yè)務設計、尤其是價值主張的實現(xiàn) 可將重要運營流程的設計與落實包括在內(nèi) 是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點 是執(zhí)行的其它部分的基礎 年度性的、可按季度跟蹤衡量 執(zhí)行 ——正式組織 支持關(guān)鍵業(yè)務的執(zhí)行，包括建立相應的 ? 組織機構(gòu) ? 管理和考核標準，包括 人員單位的大小和角色 管理與考評 獎勵與激勵系統(tǒng) 職業(yè)規(guī)劃 人員和活動的物理位置 目的是便于經(jīng)理指導、控制和激勵個人和集體去完 成團隊的重要任務 執(zhí)行 ——人才 人才需求詳細定義 獲得 培養(yǎng) 激勵 留存 深層原因分析 目標：識別處理差距產(chǎn)生的根本原因并治本 ——不要只是治標 步驟： 弄清差距：我們是否都同意、理解并能齊心協(xié)力的面對差距？ 直覺調(diào)查（頭腦風暴）：我們?yōu)槭裁从胁罹?？差距為什么存在? 弱點在哪里？ 挑戰(zhàn)根本原因的每一種假設：為什么？為什么？為什么？ 將答案分別歸類到 BLM的不同部分中去。 （核對假設的事實和數(shù)據(jù)，看是否涵蓋了所有部分） 檢查模型的一致性，識別每一部分中最重要的部分。 建立行動計劃來淡化最重要的根本原因。 通常情況下，差距是由壞的戰(zhàn)略造成的或者 由于四部分中的一個或多個不協(xié)調(diào)造成，或 是由于執(zhí)行領(lǐng)導間不協(xié)調(diào)而造成的。 分析根本原因：為什么？ 問題 為什么 “ 在過去的兩年中，公 司沒有能抓住在新興 市場中的價值 X萬美 元的收入機會“ （機會差距） 因為 “ 我們不太清楚 市場的走向“ 為什么 因為 根本原因 根本原因 “ 我們沒有做市場調(diào)查所需 的技能和能力“ 為什么 （正式組織 /人才） “我們的組織機構(gòu)中沒有任 何專門為市場調(diào)查而準備的 資源“ （市場洞察力） 人才 正式組織 關(guān)鍵任務 氛圍與文化 分析一致性：我們的一致性如何？ ?我們有完成任務所需的技能嗎？ ?我們有對這個業(yè)務設計必要的訓練嗎？ ?我們有這種能力還是需要找外面的資源？ ?基于業(yè)務設計，我們是 否清楚的知道要完成哪 些關(guān)鍵任務？ ?有哪些事情是我們需要 很好的執(zhí)行以便提供給 業(yè)務設計？ ?價值支持業(yè)務方向嗎？ ?我們需要培養(yǎng)哪種文化？ ?組織結(jié)構(gòu)支持關(guān)鍵 活動的事實嗎？ ?我們需要重新設計 組織結(jié)構(gòu)以完成關(guān) 鍵任務嗎？ ?評估體系與戰(zhàn)略相 一致嗎？ 戰(zhàn)略 業(yè)務設計 IBM業(yè)務領(lǐng)先模型 —領(lǐng)導力的角色 領(lǐng)導力 市場洞察力 業(yè)務設計 戰(zhàn)略意圖 創(chuàng)新焦點 戰(zhàn)略 執(zhí)行 人才 關(guān)鍵任務 正式組織 氛圍與文化 ?業(yè)績 ?機會 差距 素質(zhì) 風格 70% 市場結(jié)果 28% 執(zhí)行 ——組織氛圍 對環(huán)境的感覺的成見 環(huán)境中影響工作能力的各個方面 標準 責任 清晰度 “ 1955年真空管的前十位領(lǐng)先者在 1975年時只剩下了 兩家。原因如何？首先決定不再新技術(shù)上投資。其 次是投資了但是選擇了錯的技術(shù)。第三個理由是文 化上的。公司失敗了是因為它們不能同時玩兩個游 戲：既有效地維護迅速變舊的技術(shù)，又能有效的以 新技術(shù)進攻?！? Richard Foster Innovation: The Attacker’s Advantage 1986 知道 ≠做 “ 文化是世行中心問題。我們面臨的挑戰(zhàn)需要從那里開始。 我們需要一種客戶響應的概念和急迫感。問題是我們?nèi)绾? 做到這一點?！? James Wolfensohn President The World Bank 管理革命性的變革 部分地來說，下面三條代表了高層領(lǐng)導潛在 失敗的方面： ?未能預期變化 ?未能更新戰(zhàn)略 ?沒有能力實施變革 大多數(shù)經(jīng)理的回應是： “ overlearned”或慣性習慣 … 更多地做他們 最了解的事。 經(jīng)理們?yōu)槭裁磻撛谝猓? “超過 90%的成功轉(zhuǎn)型公司牽涉到新的高層管理 團隊。但是 10%有固定的高管層的成功轉(zhuǎn)型公司 在長期看來是最成功的。 ” Tus
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